Missverständnisse kein Einzelfall
L’amour difficile

In der Politik verstehen sich Deutsche und Franzosen prächtig – im Management dagegen hakt es noch immer.

Die Mitarbeiter eines deutschen IT-Herstellers waren sauer: Da hatte ihr Unternehmen Entwicklungsingenieure bei der Tochter in Frankreich eingestellt – doch die Zusammenarbeit lief seit einem Jahr schlecht. Die Franzosen warfen den Deutschen Pingeligkeit und die Anforderung nutzloser Dokumente vor, während die Deutschen sich ärgerten, dass ihre Mails mit Fachfragen unbeantwortet blieben – „typische Arroganz“ eben.

Das Missverstehen beiderseits des Rheins ist kein Einzelfall. Gerade zwischen den wirtschaftlichen Schwergewichten Europas, Deutschland und Frankreich, kriselt es oft zwischen den Kollegen und Teams zweier Kulturen. Das wiegt um so schwerer, weil beide Länder füreinander die wichtigsten Handelspartner sind.

Isabelle Demangeat kennt diese Situationen. Die Französin mit Wohnsitz Deutschland ist auf interkulturelle Beratung und Organisationsentwicklung spezialisiert. Wenn Unternehmen wie BASF, L’Oréal, Hugo Boss oder die Electricité de France (EDF) nicht mehr weiter wissen, holen sie die 45-Jährige dazu. Meist geht es um Teamabläufe oder die Anpassung von Managementprogrammen in der Zentrale.

Über zu wenig Arbeit kann sich die auf Deutschland, Frankreich und Italien spezialisierte Expertin nicht beklagen. In den vergangenen drei Jahren sind über 25 000 Arbeitsplätze im französischen Hexagon durch ausländische Investoren geschaffen worden – und jedes zweite dieser Projekte wird von der Invest in France (IFA) aus Deutschland betreut: Die Organisation der französischen Regierung für Investoren eröffnete Ende März nach Frankfurt ein zweites Büro in München. 2004 soll noch Düsseldorf hinzukommen.

Demangeat fällt am Verhältnis von Deutschen und Franzosen immer wieder eines auf: „Sie ergänzen sich im Geschäft ideal. Wo Franzosen auf Gestaltung setzen, legen Deutsche mehr Wert auf Details.“ Das Problem: Häufig können beide Seiten gar nicht voneinander profitieren, weil sie sich gegenseitig mit Vorwürfen blockieren – „wie ein altes Ehepaar“ beobachtet Demangeat. Die deutsch-französischen Geschäftsbeziehungen – l’amour difficile.

Bei dem IT-Hersteller zum Beispiel mussten die Deutschen einsehen, dass in Frankreich die persönliche Beziehung zählt – sonst gibt es keine Antwort. Die Franzosen wiederum lernten, dass Deutsche direkter kommunizieren und durch Fachfragen keine Arroganz zeigen, sondern Vertrauen aufbauen wollen.

Mit Reibungspunkten machte auch Christine Heuraux ihre Erfahrungen. Die 43-jährige Französin ist beim Stromriesen EDF für die Kooperation mit dem baden-württembergischen Partner EnBW zuständig. Zusammen mit ihrem deutschen Partner Kurt Lillich leitet sie eine direkt unter dem Vorstand angesiedelte Stabsstelle, die die seit 1999 vorbereitete und 2001 vollzogene Kooperation steuert. Die EDF hatte 34,5 Prozent der EnBW gekauft und wollte ein europäisches Netz à la Star-Alliance aufbauen.

Diese Botschaft kam zwar im Management an – nicht aber bei allen Mitarbeitern. Das Personal der EnBW fühlte sich desinformiert und vom zehnmal größeren Partner aus Frankreich „geschluckt“. Heuraux und Lillich reagierten mit einer Informationsveranstaltung, zu der 300 Freiwillige drei Tage lang kamen. „Der Erfolg war so groß, dass wir das 2003 wiederholen wollen“, erzählt sie. Interkulturelles Training gehört natürlich auch dazu; vor allem für ins Ausland Entsandte. „Das ist gut angelegtes Geld bei einer Kooperation“, findet Heuraux.

Verständigung tut Not, denn schon bei der Kundenbetreuung des Chipherstellers gab es Reibereien, weil Hierarchien in Frankreich mehr zählen. So wollten die deutschen Mitarbeiter Großkunden in spe gerne günstige Tarife einräumen – und mussten feststellen, dass an der Seine solche Entschlüsse ein paar Stufen höher gefällt werden. So etwas kann lange dauern. „Heute haben wir die Wege der Entscheidung verkürzt und Paris reagiert schneller“, resümiert Heuraux.

Ihr Partner auf der deutschen Seite, Kurt Lillich, stellte fest, dass gleiche Worte noch lange nicht Gleiches meinen. So reagierten EnBW-Mitarbeiter sehr empfindlich auf das französische „filiale“. „Anders als im Deutschen ist damit aber eine eigenständige Tochter gemeint“, weiß Lillich, der das Missverständnis aufklären musste. Ähnlich geht es mit dem Wort „concept“, das im Deutschen eine klare Idee, im Französischen jedoch eine Ideensammlung meint.

Auch von einer Besprechung erwarten Mitarbeiter in beiden Ländern nicht das Gleiche. Was in Frankreich häufig von mehreren Gängen eines Menüs begleitet wird und nicht mit einem Ergebnis enden muss, wurde in Karlsruhe oder Stuttgart als Treffen erwartet, in dem nach einer Stunde die Lösung feststeht.

„Heute planen wir mehrere Runden ein und entwickeln vermehrt Dinge am Rande eines guten Essens weiter“, erzählt Lillich. Der 58-Jährige hat sich mittlerweile auch privat vom anglo- zum frankophilen Reisenden gemausert.

Mit Meetings machte auch Kirstin Meister in Paris neue Erfahrungen. Dorthin kam die 34-Jährige vor einem Jahr von der Münchener Allianz zur Tochter Assurance General de France. Als Leiterin der Controlling-Abteilung ist sie für rund zwei Milliarden Euro Beitragseinnahmen und 30 Mitarbeiter verantwortlich. Meister stellte schnell fest, dass es an der Seine „einen Hang gibt, dauernd zeitaufwendige Besprechungen mit vielen Teilnehmern abzuhalten“. Dadurch dauern Vorgänge länger – was ihren Kollegen in München nicht immer so einfach klar zu machen ist. Überrascht zeigten sich ihre französischen Mitarbeiter von höflichen Aufforderungen, wo sie nur Anordnungen erwartet hätten.

Doch nicht alles lässt sich auf Kultur schieben. Davor warnt Pablo Salame Fischer. Der Leiter des Personalmarketings bei EADS kennt sich damit aus: Schließlich hat er in Kolumbien die deutsche Schule besucht und rekrutiert heute europaweit Mitarbeiter für das erste grenzüberschreitende Luft- und Raumfahrtunternehmen der Welt. Der Ingenieur hat nach zwei Jahren Fusion gemerkt, „dass nationale Unterschiede oft nicht so wichtig sind, wenn eine starke Unternehmenskultur da ist“.

Auch mit Klischees machte der 38-Jährige in den ersten Berufsjahren bei Airbus die Erfahrung, dass nicht jedes lange hält. Für das erste Treffen mit einem französischen Kollegen hatte er sich detailliert vorbereitet – und stellte dann geniert fest, dass sein unpräparierter Gesprächspartner sich unwohl fühlte. „Beim nächsten Treffen“, erinnert sich Salame Fischer, „war es dann genau umgekehrt.“ Für ihn war es eine Lehre, sich selbst und Klischees in Frage zu stellen.

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