Nachgefragt: Petra Kemter, Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der TU Dresden
„Der Führungsstil setzt den Maßstab“

Grabenkämpfe gibt es, wenn Struktur und Kultur nicht stimmen. Solche Organisationen ziehen dann auch schwierige Leute an, glaubt Petra Kemter vom Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der TU Dresden.

Wenn viele unterschiedliche Menschen in einer komplexen Organisation, wie einem Unternehmen zusammen kommen – gibt es da nicht automatisch Interessenkonflikte, die in Grabenkämpfen münden?

Nein, einen Automatismus gibt es selbst dann nicht, wenn Ressourcen wie Arbeitsplätze knapper werden. Grabenkämpfe gibt es, wenn Struktur und Kultur nicht stimmen. Solche Organisationen ziehen dann auch schwierige Leute an.

Was passiert psychologisch, wenn das Lagerdenken ausbricht?

Veränderungen wie Umstrukturierungen sind immer mit Ängsten verbunden, weil Menschen die Sorge haben, etwas zu verlieren.

Auf der bilateralen Ebene gibt es irgend einen Anlass – beispielsweise wenn jemand befördert wurde und ein anderer sich übergangen fühlt – und dieser persönliche Konflikt wird von den Betroffenen politisiert. Konkret: Er wird zu einem Problem der Allgemeinheit gemacht – nach dem Motto, nicht ich, sondern wir alle wurden übergangen.

In den Vordergrund der Wahrnehmung treten im Laufe der Zeit immer mehr die kulturellen oder sozialen Unterschiede. Was zum Beispiel die Marketingexperten von denen der Entwicklungsabteilung trennt, wird stärker als das Gemeinsame wahrgenommen. Man kommuniziert nicht mehr offen, behält Informationen für sich. Oder man eskaliert den Konflikt, indem man ungeliebten Unternehmensteilen oder Mitarbeitern Aufgaben überträgt, die sie nicht erfüllen können. Man überfordert sie bewusst und permanent, um sie dann noch vehementer zu kritisieren.

Was können Manager tun, um den Lagervirus in Griff zu bekommen?

Vor allem wenn es sich um keine streng hierarchische Organisation handelt, sondern eine Matrixorganisation mit flexibler, projektbezogener Zuordnung der Mitarbeiter. Dann haben Entscheider viel zu tun. Dort gibt es viele organisatorische Kreuzungen. Und an denen knallt es öfter als woanders – wie im Straßenverkehr. Hier kann ich durch Führungsverhalten und -stil Maßstäbe setzen, was Kooperation auf der einen und Sandkastenspiele auf der anderen angeht.

...und wie sieht die Realität aus?

An Entscheidern beobachte ich vier Ausweichmechanismen. Erstens: Ich interpretieren Konflikte als Missverständnisse um. Die sind ja nicht gravierend, die kann man ruhig unter den Teppich kehren. Das Zweite ist das Tabuisieren von Konflikten. Ich rede gar nicht erst darüber und tue so, als existiere kein Problem. Der dritte Kniff ist die Gewichtsverlagerung. Ich werte Quelle und Inhalt so lange ab, bis ich mir denke: Ach, wenn das aus dieser Ecke kommt, ist es eh egal. Oder ich zerrede die Widersprüche, die die Basis eines Konflikts sind, so lange, bis ich einen Scheinkonsens erzielt habe. All das beseitigt natürlich keine Probleme, sie wachsen unter der Oberfläche weiter.

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