Nur jeder sechste Manager meint, dass Personalabteilungen Werte schöpfen
Die Angst der Personaler

Sind Personalchefs die letzten Heuler? Etliche neuere wissenschaftliche Untersuchungen legen diesen Verdacht nahe. Rainer Marr, Professor an der Universität der Bundeswehr München schwant: „Das ist ein dringender Anlass zum Nachdenken.“ Der Experte für Personal- und Organisationsforschung befasst sich mit dieser Spezies, die heute als Personaler firmiert und früher Personal-Sachbearbeiter hieß. Deren Reich waren die wuchtig-staubigen Leitz-Ordner für Lohn und Gehalt von K – M. Heute sind sie Teil eines Systems, das sich Personalmanagement nennt. Doch der neue Name erwies sich nicht als Garant, an strategischen Entscheidungen beteiligt zu werden.

DÜSSELDORF. Eine aktuelle Umfrage des Marktforschers Innofact aus Düsseldorf im Auftrag des Handelsblatts belegt: Bei deutschen Managern genießt das Personalmanagement kaum Wertschätzung – insbesondere wenn es um die Wertschöpfung geht, so das Expertenpannel. Nur 17 Prozent der befragten 250 Top-Manager sprachen sich entschieden dafür aus: „Ja, unsere Personaler liefern dazu einen messbaren Beitrag“. Für knapp die Hälfte der Befragten, 47 Prozent des Manager-Votums, liegt die Qualitäten der Personalmanager eher im Nebel. Doch missen oder gar verärgern wollen sie sie auch nicht. Nur für fünf Prozent der Befragten sind sie mit Blick auf die Wertschöpfung völlig ohne Wert. Und 19 Prozent sind sich nicht ganz sicher, ob nicht doch etwas dran ist.

Laut Umfrage ist das Personalwesen nur in einem Drittel der Unternehmen durch ein Mitglied im Vorstand repräsentiert. In fast 40 Prozent erledigt ein Vorstandsmitglied diesen Job en passant mit. Ein Viertel ohne einen Chef-Personaler auf Spitzen-Ebene auskommen. Die Akzeptanz der Personaler variiert entsprechend: Nur in 42 Prozent der Unternehmen sind sie bei strategischen Entscheidungen voll beteiligt. In etwa der gleichen Anzahl von Firmen werden sie „befragt“.

Dabei spielen Personaler nicht nur die Standardklaviatur. In immerhin zwei Drittel der Unternehmen steht nicht nur die Pflicht aus Arbeitsrecht, Lohn und Soziales auf dem Programm. Personaler kümmern sich auch um Controlling, Personalabbau – und Planung. 83 Prozent der Betriebe setzen sie für die Personalentwicklung ein.

Denn wenn es um den Transfer von weichen Daten an die Chefs geht, sieht die Realität anders aus: In 92 Prozent der Unternehmen expediert das Personalmanagement harte Fakten über Fehlzeiten, Kündigungen oder Neueinstellungen. Soft Skills wie zur Mitarbeiterzufriedenheit werden nur in 44 Prozent der Firmen abgeliefert. Damit macht sich das Personalwesen zwar das ingenieurwissenschaftliche Denken vieler Vorstände gemein – Anerkennung gibt trotzdem nicht.

So gerät das Personalmanagement in einen Teufelskreis, sagt Marr. „Solange es keine Business- Funktionen übernehmen kann, ist dieser Job für kompetente Leute nicht attraktiv.“ Resultat: Manche Geschäftsführung geht auf Distanz. Immer noch hängt dem Personaler an: „Personaler kann jeder“. Zu oft scheinen Unternehmensziele, Kundenwünsche oder Vertriebsprobleme nur ganz schwach am Horizont eines Personalers auf, ihm fehlt der Blick fürs Operative und Strategische. Dabei ist „effiziente Personalleitung nach der Geschäftsführung am wichtigsten“, so Marr. Jeder Analyst taxiert im Ranking auch den Wertstoff Personal.

Dass nicht alles graue Theorie ist, zeigt der Hamburger Kosmetik- Konzern Beiersdorf. Hier rückte ein Mann aus der Linie in den Vorstand ein. Seine Aufgabe: Personal, Verwaltung und Umweltschutz. Peter Kleinschmidt ist seit Mai in dieser Position und überzeugt, das “unsere Mitarbeiter eines unserer größten Assetts sind“. Personalmanagement hat für ihn daher „wenig mit Administration, aber viel mit Personalentwicklung und Wertschöpfung zu tun.“ Ein Unternehmen wie Beiersdorf gibt für das Personal das meiste Geld aus, also „wollen wir auch die Energie der Mitarbeiter nutzen“, sagt Kleinschmidt. Er versteht sich daher „als Dienstleister im Unternehmen – mit Blick fürs Ganze.“

Was ein Dienstleister kann – und können sollte – beschreibt Martin Sommer, Leiter des Zentralbereich Personal der Bosch und Siemens Hausgeräte: „Vorausschauendes Recruitment der Potenzialträger, ihre individuell fachliche, persönliche und sprachliche Förderung, weltweite Identifizierung der Führungs- und Nachwuchspotenziale, gecoachtes Lernen, Unterstützung der Karriereentwicklung durch planmäßige Bereichswechsel.“

Christian Scholz, Professor an der Universität des Saarlandes, Lehrstuhl, sekundiert. Für ihn gibt es zwei Typen: „Personaler als Sozialapostel, die vor dem brutalen Darwinismus warnen“ und letztlich die Ängste der Mitarbeiter schüren. Und Personaler als „strategische Modernisierer, die erkennen, dass Unternehmen nur durch eine marktorientierte Flexibilisierung langfristig überleben.“

Doch auch Modernisierer haben es schwer, wenn die Chemie nicht stimmt – von beiden Seiten aus gesehen. Personaler erliegen dabei zuweilen einer fatalen Selbstentmachtung, sagt Uwe Wucknitz von der VPM Unternehmensberatung, in München. Personaler sind vornehmlich kurzfristig ausgerichtet. Sie interpretieren sich derart zurückhaltend, dass sie sich selbst aus der Wertschöpfungskette hinausmanövrieren. Schlimmer noch: Das Selbstbild, so Wucknitz, korrespondiert mit einer Haltung, die die Nase gar nicht erst aus dem Schneckenhaus der Genügsamkeit hinausstreckt. Wucknitz: „Personaler lassen sich leicht entmündigen. Sie mögen ihre liebe alte Rolle und wollen gar kein Partner sein.“ Wenn in der Krise Personalabbau und Kostensenkung zu Synonymen für Personalmanagement werden, reicht diese Attitüde aus. Aber „wenn sich die Konjunktur belebt, ist der kreative Personalmanager gefragt, der sich nachhaltig um Personalgewinnung und -förderung kümmert“, sagt Wucknitz optimistisch. Doch: „Vielleicht werden die Personaler aber auch wieder überrascht und kommen zu spät.“

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