Onboarding
Führungskräfte: Blutige Nasen in der Neuen Welt

Führungskräfte von außen schnell und effizient ins Unternehmen zu integrieren, wird immer erfolgsentscheidender. Gezieltes Onboarding ("Andocken") gilt als Geheimwaffe im Kampf um Talente.

DÜSSELDORF. Als Peter Wroblowski vor eineinhalb Jahren als Chief Information Officer (CIO) im Konsumgüterkonzern Henkel antrat, verstand er die Welt nicht mehr. 67 Mitarbeiter rund um den Globus hatten eine wichtige Frist einfach verstreichen lassen: "Für mich war das unerklärlich. Ich wollte die Namen wissen und fragte alle per Mail nach dem Grund." Doch nur die Hälfte antwortete. "Ich war perplex. Bis mir bedeutet wurde, dass es nicht an mir lag." Rechtfertigungen anzubieten, war zuvor einfach nicht goutiert worden, nur deshalb hielten die Mitarbeiter sich so bedeckt. Wroblowski: "Mit meiner Interpretation lag ich 100 Prozent daneben. So ein Missverständnis kann fatale Folgen haben."

Jedes Unternehmen hat seine eigenen ungeschriebenen Gesetze. Und die bekommen neue Mitarbeiter nicht am ersten Tag serviert - schon gar nicht auf dem Silbertablett. Im Gegenteil: Oft schauen Kollegen schadenfroh zu, wie sich die Neulinge blutige Nasen holen, bei Mitarbeitern und Kunden anecken. Schließlich hatte sie auch keiner vor Fettnäpfen gewarnt.

Es ist schizophren: Unternehmen stecken viel Geld in die Suche von Führungskräften - lassen sie dann aber nach ihrem Firmeneintritt allein. Und das hat Folgen: "Der Sprung ins kalte Wasser schadet Unternehmen nur, denn die teuer eingekauften Manager können nicht effizient arbeiten oder scheitern im schlimmsten Fall", sagt Thomas Leymann, Leiter der Personalentwicklung vom Pharmahersteller Janssen-Cilag in Neuss.

Einige Firmen haben bereits erkannt, dass sie neue Führungskräfte intensiv begleiten müssen, damit diese erfolgreich arbeiten können. Der Getränkehersteller Coca-Cola hat deshalb vor drei Jahren seine Integrationshilfen verstärkt und damit sehr gute Erfahrungen gemacht, berichtet Claudia Hartwich, Personalleiterin von Coca-Cola Deutschland.

Zumal der Leistungsdruck auf Manager stark gestiegen ist. "Neulinge müssen immer schneller Erfolge vorweisen, sonst fliegen sie raus", beobachtet Wolfgang Walter, Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles. So wird der Vorstandssessel schnell zum Schleudersitz - im vergangenen Jahr wechselte der Chef in jeder fünften börsennotierten Gesellschaft in Deutschland - ein Jahr zuvor erst in jeder zehnten, ergab eine Studie des Beratungshauses Booz & Co.

Manager von außerhalb haben es besonders schwer. Walter: "Ein Firmenwechsel ist ein extremer Einschnitt - egal, wie erfolgreich jemand zuvor war." Wer in eine andere Firma kommt, betritt komplettes Neuland. Dort herrscht eine andere Kultur, wird eine andere Sprache gesprochen. "Im Grunde braucht man einen Baedeker, der Überlebenstipps gibt mit allen Dos and Don'ts", meint Walter.

Ein solcher Fremdenführer stand Henkel-Manager Wroblowski zur Seite. Ein Jahr lang half ihm ein externer Coach beim Andocken im Unternehmen, neudeutsch Onboarding. "Mein Coach war lange im Top-Management und konnte auf Augenhöhe mit mir sprechen", sagt Wroblowski, der zuvor in leitender Position bei ABB, Braas und Linde gearbeitet hatte.

Zwei Stunden im Monat saßen sie zusammen, um Strategien zu entwerfen. Wroblowski: "Es hilft sehr, im Gespräch seine Gedanken zu strukturieren und über die eigene Rolle im Job zu reflektieren. Mit Kollegen kann man ja nicht so unbefangen reden, und oft fehlt auch einfach die Zeit dafür."

Personalexperte Walter: "Optimal ist es, wenn der Coach schon im Vorfeld ansetzt. Vorab etwa zehn Entscheidungsträger interviewt, um zu erfahren, wie die Firma tickt, wo die Störenfriede und die echten Herausforderungen sind." Der Coach klärt die Erwartungen des Arbeitgebers und der Mitarbeiter, die ansonsten meist unausgesprochen bleiben. "So ist es extrem wichtig zu wissen, auf welche Kennzahlen eine Firma Wert legt, und auf welche weniger", sagt Walter.

Auch Janssen-Cilag bietet seit fünf Jahren Coaching für alle Neulinge an. Leymann: "Der Trainer arbeitet auf ein konkretes Ziel hin, wie die erste große Rede vor Mitarbeitern." Autobauer Ford kümmert sich ebenfalls verstärkt um neue Führungskräfte. Dazu gehören Trainings zu Arbeitsinhalten, betrieblichen Abläufen und Firmenwerten, sowie Mentoring.

"Jeder bekommt ein individuelles Programm", betont Marion Werth, Leiterin Führungsverhalten- und Sprachentraining Ford Europa. Beim Shadowing (zu Deutsch: Beschatten) etwa begleitet ein neuer Abteilungsleiter einen anderen bei der Arbeit. "Die beste Methode, um zu erfahren: Wie laufen interne Besprechungen ab? Wie gehe ich mit Händlern um?", sagt Werth.

Persönliche Kontakte sind das A und O, um in der neuen Firma richtig anzudocken. "Die meisten Neulinge aber konzentrieren sich auf das Fachliche und vernachlässigen das Netzwerken mit den Schlüsselfiguren", beobachtet Psychologe Walter. Firmen können dies verhindern. "Bereits am ersten Arbeitstag finden Coca-Cola-Manager einen prall gefüllten Kalender vor mit vielen Kennenlerntreffen", erzählt Personalleiterin Hartwich. Auch Manager Wroblowski bereiste in den ersten drei Monaten die ganze Henkel-Organisation und sprach mit 100 wichtigen Personen rund um den Globus.

Die meisten Integrationsprogramme jedoch enden mit den Vorstellungsrunden, spätestens nach den ersten 100 Tagen. "Dann kennt der Manager die Firma aber nur intellektuell", warnt Walter. Der emotionale Durchhänger kommt erst zwischen dem siebten und elften Monat, belegen Studien. Die Erfahrung machte auch Wroblowski: "Anfangs herrschte Euphorie. Nach dem zweiten Quartal hielt die Realität Einzug. Natürlich läuft nicht alles so, wie man es sich vorstellt."

Der Henkel-Manager wünschte sich deshalb ein 360-Grad-Rundum-Feedback: "Ich wollte schonungslos wissen, wie mich Kollegen, Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kunden fachlich und als Mensch einschätzen." Sein Coach befragte 25 Leute im Umfeld - unter Wahrung der Anonymität. Durch das positive Feedback fühlte sich Wroblowski auf seinem Weg bestätigt. Auch Ford bietet Neulingen ein Rundum-Feedback an. Werth: "Sie erhalten so wichtige Rückmeldungen, wie sie ?angekommen? sind und können sich entsprechend verhalten."

Eine solch intensive Betreuung hat allerdings ihren Preis. Doch Leymann von Janssen-Cilag ist überzeugt: "Die Kosten für Coaches sind zwar relativ hoch, aber sie zahlen sich immer aus." So konnte die Bank of America ihre Fluktuationsrate durch gezieltes Onboarding in fünf Jahren von etwa 40 auf zwölf Prozent senken, sagt Walter.

"Doch das beste Integrationstraining nutzt nichts, wenn Firmenkultur und Manager nicht zusammenpassen. Das musste auch Thomas Hübner unlängst erfahren. Der international erprobte Chef von Metro Cash & Carry trat die Nachfolge von Molkerei-Patriarch Theo Müller im mittelschwäbischen Aretsried an. Nach zwei Monaten war Schluss - Temperamente und Ideen der beiden hätten nicht zusammengepasst, hieß es. Psychologe Walter: "Aus einer Katze kann man eben keinen Hund machen."

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