Porträt: BP-Chef John Browne
Ein britischer Preuße

John Browne hat alle im Griff. Fünf Minuten vor Beginn der Bilanzpressekonferenz lässt er die Journalisten vom Büfett aus auf die Plätze scheuchen. Der Vorstand hat bereits in dem Saal im BP-Haus am vornehmen St. James’s Square vollständig in der ersten Reihe Platz genommen. Es herrscht andächtige Ruhe, als Lord Browne um Punkt zehn Uhr durch eine Seitentür eintritt, begleitet von Finanzchef Bryon Grote.

HB LONDON. Browne verschwendet keine Zeit, stellt sich ans Rednerpult, das wegen seiner relativ geringen Körpergröße ein gutes Stück niedriger ist als das des Finanzchefs. Sein dunkler Anzug sitzt wie immer perfekt. Mit leicht näselndem Oberschicht-Englisch liest er Wort für Wort der Präsentation ab, jeden Satz betonend. Dann ruft er die Fragen auf. Schön der Reihe nach, erst die eine Hälfte des Auditoriums, dann die andere. Die Antworten formuliert er druckreif selber oder gibt sie an den zuständigen Vorstand weiter.

Nichts kann ihn aus der Ruhe bringen, auch nicht die provokative Frage, wie er die „obszönen Gewinne“ des Ölkonzerns rechtfertige – im vergangenen Jahr knapp 20 Milliarden Dollar. Kühl verweist er darauf, dass jeder sechste Dollar als Dividende in britische Pensionskassen fließe, obwohl BP nur noch jeden 25. Dollar im Heimatland verdiene.

Diszipliniert, kühl und autoritär – so führt Browne nicht nur seine Pressekonferenzen, sondern auch den nach Börsenwert größten Konzern Europas. Diszipliniert und vorausschauend, hat er BP in den vergangenen zehn Jahren strategisch an die Spitze der Branche geführt.

Browne, der 1948 als Sohn eines britischen Offiziers und BP-Mitarbeiters und einer osteuropäischen Übersetzerin in Hamburg geboren wird, kommt bereits mit 18 Jahren als Student erstmals zum Konzern und durchläuft viele Stationen, anfangs vor allem in den USA. Als er im Juni 1995 schließlich Chief Executive Officer wird, ist er mit 47 Jahren der bis dahin jüngste Mann auf dem Posten. Damals ist der Konzern rund 20 Milliarden Pfund wert, heute sind es 132,7 Milliarden Pfund.

Der neue Vorstandschef nutzt eine Phase schwacher Ölpreise und formt einen wahrhaft globalen Konzern. Im August 1998 vereinbart er die Fusion mit dem US-Ölriesen Amoco. Bei dem Aktientausch behalten die BP-Aktionäre mit 60 Prozent das Sagen. Kaum ein Jahr später schluckt BP für 27 Milliarden Dollar die kalifornische Arco, und im Jahr 2000 rundet Browne seine Einkaufstour mit dem Kauf des britischen Schmierstoffherstellers Burmah Castrol für knapp fünf Milliarden Dollar ab. Nun steht der Konzern auf Augenhöhe mit dem europäischen Rivalen Shell und dem US-Konkurrenten Exxon, der mit Mobil fusioniert.

Der BP-Chef strebt nicht nur nach schierer Größe. Er beweist auch strategischen Weitblick, indem er BP als „den grünen Ölkonzern“ positioniert. Nach den drei Fusionen investiert er eine dreistellige Millionensumme in ein neues Erscheinungsbild. Die grüne Sonnenblume und der Slogan „Beyond Petroleum“ erregen zwar zunächst den Zorn von Umweltschützern, die das Kürzel BP lieber als „Burning the Planet“ übersetzen, aber langfristig zahlt sich die Imagekorrektur aus.

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