Prozess gegen Balli-Manager
Eine komplizierte Geschichte

28 rosa Kladden bedecken den über zwei Meter langen Tisch neben der Staatsanwaltschaft. Vor dem Pult der Richter stapeln sich Aktenordner. Wie die Dokumentation der geleisteten Anstrengung drapierte die Vierte Strafkammer des Duisburger Landgerichts am Mittwoch die Unterlagen im Raum.

DUISBURG. So ein Prozess kann lange dauern. Es sei denn, der Angeklagte verkürzt ihn freiwillig. Weil wichtigere Verfahren auf ihn warten. Und genau deshalb bekannten sich Vahid und Hassan Alaghband am Mittwoch der Untreue schuldig. Im Gegenzug erhielten sie die Zusage über eine Strafe von maximal zwei Jahren Haft auf Bewährung und zwei Millionen beziehungsweise 2,5 Millionen Euro Geldstrafe. Das Verfahren wird wohl kürzer als die 31 angesetzten Verhandlungstage.

Doch es ist nur die erste Stufe einer Klagewelle rund um die merkwürdigen Vorgänge beim Verkauf des Duisburger Metallhändlers Klöckner & Co. (Klöco) an den Londoner Branchenrivalen Balli, das Unternehmen der Alaghbands.

Im Hintergrund lauert eine krimireife Frage: Hat die WestLB die Alaghbands seinerzeit aus dem Ruhrgebietsunternehmen hinausgedrängt? Weil die Bank, die Balli beim Klöco-Kauf beriet, erahnte, dass sie mehr Geld aus dem Geschäft herausholen könnte, wenn sie Klöco selbst übernimmt?

Die komplizierte Geschichte beginnt im Jahr 2000, als Balli Klöckners Stahlhandelsarm für 380 Millionen Euro kauft. Inhaber ist der Energiekonzern Eon, der mit Metall nichts mehr anfangen mag. Ein Jahr später folgen 94,5 Prozent an Klöco für 278 Millionen Euro in bar und der Übernahme von 800 Millionen Euro Schulden. Zu diesem Zeitpunkt setzen die 10 000 Klöco-Mitarbeiter über 5,3 Milliarden Euro um – Balli nur knapp über vier Milliarden.

Vahid Alaghband schickt seinen Bruder Hassan, heute 48, und Ballis Finanzchef David Spridell in den Klöckner-Vorstand. Er selbst und sein jüngster Bruder Nasser, 44, gehen in den Aufsichtsrat. Keiner von ihnen spricht deutsch.

Es kommt zum Kulturschock. Vahid Alaghband will es angelsächsisch: Mit roten Hosenträgern und langen Arbeitszeiten, schnellen Meetings und harten Entscheidungen passt er nicht in das klassische Ruhrgebietsunternehmen. Freunde macht er sich auch nicht mit Ideen wie: Englisch zur Unternehmenssprache zu machen, ja sogar die Zentrale nach London zu verlagern. Bei den Mitarbeitern geht die Angst um, wissen sie doch, was wenige Kilometer südlich passiert: Dort bricht der damalige Vodafone-Chef Chris Gent mit aller Gewalt die Unternehmenskultur von Mannesmann.

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