Risikomanagement
Regelwut führt zu menschlichem Versagen

Setzt sich ein Mitarbeiter in einem Kernkraftwerk über Vorschriften hinweg, dann ist das in der Regel ein Grund für disziplinarische Maßnahmen. Solches Angstmanagement der Unternehmen gepaart mit übertriebener Regelwut sorgt für einen gerade nicht gewollten Faktor – nämlich dass sich Fehler wegen menschlichen Versagens häufen.

DÜSSELDORF. Wenn stimmt, was man bislang über den Störfall im schwedischen Atomkraftwerk Forsmark Anfang August weiß, hat Europa Vattenfall-Ingenieur Nicklas Sjulander viel zu verdanken – weil er eine wichtige Vorschrift missachtete.

Wer Mitarbeiter wie Sjulander beschäftigt, steht vor einem Dilemma. Verantwortliche in Leitständen von Kraftwerken, aber auch Chemieanlagen oder anderen Schlüsselstellen müssen in Extremsituationen genau das Richtige tun, um eine Katastrophe zu verhindern. Ähnlich wie medizinisches oder Rettungspersonal brauchen sie neben exzellenten Fachkenntnissen feste Vorgaben für das Verhalten im Falle eines Falles. „Die Gefahr bei Vorschriften besteht aber darin, dass sie zu detailliert sind“, schildert Arbeitspsychologe Bernhard Wilpert von der TU Berlin. „Das Schwierige ist, Regeln so zu formieren, dass sie Orientierung bieten, aber nicht das Mitdenken ausschalten.“

Wilpert gilt als einer der wichtigsten deutschen Experten in Sachen Reaktorsicherheit. Er berät Unternehmen wie Eon, Vattenfall, EnBW und RWE. Sie setzen, wie alle europäischen Kraftwerksbetreiber, auf die so genannte 30-Minuten-Regel. Weil Reaktoren enorm komplexe Systeme sind, haben Ingenieure und Techniker die Anweisung, bei Problemen zunächst eine halbe Stunde lang die Situation zu analysieren – statt überhastet aktiv zu werden.

Hintergrund der Vorschrift ist die Annahme, dass sich ein Störfall nicht innerhalb kürzester Zeit, sondern binnen Stunden entwickelt. Beim Störfall in Schweden traf das allem Anschein nach nicht zu. Nach einem Kurzschluss war im Reaktor der Strom ausgefallen, die Kühlung war außer Betrieb. Vier Dieselgeneratoren, die für Notstrom sorgen sollten, ließen sich nicht starten. Eine Kernschmelze wie in Tschernobyl schien möglich. Die Experten wussten nicht, was hinter den Trennwänden der Anlage vor sich ging. Sjulander leitete – entgegen der Anweisung – bereits nach 21 Minuten und 41 Sekunden einen Stromfluss um. Zwei Generatoren sprangen an, die Kühlung begann – gerade noch rechtzeitig – wieder zu arbeiten.

Der psychologische Druck, unter dem ein Mensch in einem solchen Moment steht, ist enorm. Was, wenn er falsch entschieden hätte? Wie groß der Stress im Leitstand sein kann, hat auch Bernd Schwarz (Name geändert) am eigenen Leib erlebt. Lange Jahre steuerte er gefährliche Anlagen in einem großen deutschen Chemieunternehmen. „So ein Job besteht aus 98 Prozent Langeweile und zwei Prozent Terror“, urteilt er. Diese Mischung macht anfällig für Fehler, denn das psychische Umschalten von der Routinearbeit zum Ernstfall lässt kaum jemanden kalt. Adrenalinströme machen es schwer, einen kühlen Kopf zu bewahren. „Auch gruppendynamische Effekte lassen sich selbst bei der besten Ausbildung nicht 100-prozentig ausschalten“, weiß Psychologe Wilpert. Manche der jahrelang eingespielten Teams entwickeln eine gefährliche Selbstzufriedenheit, hinterfragen ihre Vorgehensweise nicht mehr, fühlen sich unangreifbar. Andere verlieren sich in Formalitäten und schauen nur noch ins Regelbuch. „Solange es geht, versucht man, Entscheidungen zu delegieren“, erinnert sich Chemieveteran Schwarz. „Man fragt den Chef, macht Screenshots vom Computer und sichert sich formal ab, statt das eigentliche Problem anzugehen.“

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