Schmitz Cargobull
Der Bulle von Horstmar

Schmitz Cargobull ist auf die Herstellung von speziellen Sattelauflieger für LKWs spezialisiert. Das Unternehmen hat zwei schwere Krisen gemeistert. Heute ist es der größte Anbieter in Europa.

HB HORSTMAR. Die Revolution kommt bei Schmitz Cargobull alle drei Monate. Hitoshi Takeda, Gralshüter der Toyota-Produktionsphilosophie, marschiert durch die Fertigungshallen des Unternehmens. Hier steht ein Mülleimer im Weg, dort hat jemand das Material falsch geordnet. Takeda spricht nur japanisch, Mitarbeitern teilt er sich mit roten, gelben und grünen Karten mit. Seine Botschaft ist ohnehin international. Nur wer schnell, sauber und effizient produziert hat eine Chance. Und wer dagegen verstößt, wird von Takeda gerüffelt. Gnadenlos. Selbst der Chef.

"Herr Takeda ist teuer, aber jeden Cent wert", sagt Bernd Hoffmann. Der 62-Jährige ist Miteigentümer und Vorstandschef des Familienunternehmens aus Horstmar im Münsterland. Seit Jahren lässt er den Effizienzfanatiker aus Japan einfliegen. Der Erfolg gibt ihm Recht. Statt 20 LKW-Auflieger wie vor zehn Jahren verlassen heute bis zu 120 Fahrzeuge täglich das Stammwerk. Und statt eines maroden Mittelständlers ist Schmitz Cargobull heute größter europäischer Hersteller von LKW-Aufliegern. Made in Münsterland.

Schmitz Cargobull lebt vom Logistikboom. Seitdem große Teile der Industrie nach Prinzipien wie "Just in Time" oder "Just in Sequence" arbeiten, steigt der Bedarf an schnell verfügbarer Transportkapazität enorm. Und seitdem Handelskonzerne und Discounter ihre Kunden an jedem Punkt des Kontinents mit Tiefkühlbuletten oder Billigcomputern beglücken, brummt das Geschäft mit LKWs und Spezialaufliegern. Da mag Deutschland die Maut für Lastwagen einführen, oder der Ölpreis den Diesel noch so teuer machen.

1,21 Milliarden Euro hat Schmitz Cargobull im Geschäftsjahr 2004/05 umgesetzt, das entspricht einem Zuwachs von fast 30 Prozent. Und das Unternehmen hat noch viel vor. Binnen fünf Jahren soll die Produktion auf 65 000 Fahrzeuge gesteigert werden, das wäre praktisch eine Verdoppelung des heutigen Absatzes. Keine Frage, dass man dann immer noch Marktführer in Europa sein will.

Die heutige Erfolgsstory ist auch das Ergebnis einer konsequenten Internationalisierung - und der Schrecken vergangener Krisen. Bis in die siebziger Jahre war das Unternehmen ein regionaler Anbieter, der nördlich von Hamburg und südlich von Frankfurt praktisch nicht existierte. Als Hoffmann 1974 in die Firma eintrat, musste er um ein Büro in Nürnberg und München kämpfen, erinnert sich der heutige Firmenchef. "Außer den Brüdern Schmitz und mir konnte hier niemand eine Fremdsprache." 200 Leute zählte Schmitz zu dieser Zeit.

Internationale Erfahrung sollte das neue Führungstrio damals aber schon bald brauchen. Hoffmann, der seine Lehr- und Wanderjahre unter anderem beim US-Konzern Frühauf in Chicago absolvierte, hört von einem Geschäftskollegen über die Verhältnisse im Iran. Das Schah-Regime verlud Weizenlieferungen in den Häfen in Säcke und fuhr diese auf Pritschenwagen nach Teheran. "Das war anachronistisch", erinnert sich Hoffmann, "am Ende kam nur die Hälfte an." Hoffmann und die Schmitz-Brüder schlagen vor Ort eine andere Lösung vor: Das Getreide sollte in Silos auf LKWs geladen werden. Der Iran bestellt sofort 600 Silo-Auflieger. "Da haben wir gesehen, dass man vom Münsterland aus überall hin exportieren kann."

Es folgen goldene Jahre. Neben dem Iran kaufen auch der Irak und die Golfstaaten mit ihren reichlich fließenden Petrodollars bei den Münsterländern. Ein Großauftrag zieht gleich den nächsten hinterher. 80 Prozent der Produktion geht zeitweise in den Nahen Osten. Doch dann, irgendwann zu Beginn der Achtziger, endet das Märchen aus Tausendundeiner Nacht. Mit Beginn des ersten Golfkrieges brechen die Aufträge ein. Die erste Krise bringt das Unternehmen an den Rand des Abgrunds.

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