Sechs Fragen an: Robert Kaplan
„Viele kennen die Strategie nicht mal“

Der Erfolg strategischer Prozesse in Unternehmen ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig. Das Handelsblatt sprach mit dem Strategieexperten und Professor der Harvard Business School Robert Kaplan über die großen strategischen Herausforderungen für Unternehmen.

Handelsblatt: Herr Kaplan, welche großen strategischen Herausforderungen sehen Sie für Unternehmen?

Kaplan: Durch die Globalisierung wird der Wettbewerb noch immens zunehmen. Wir haben auf vielen Märkten bereits heute Überkapazitäten, und das Angebot wird weiter wachsen. Das ist eine große Herausforderung für alle Unternehmen. Aber sie bekommen auch neue Chancen: Firmen haben heute viel mehr Informationen über Kunden weltweit, über deren Kaufverhalten und Bedürfnisse. Die Kunst ist, dieses Wissen erfolgreich in die Unternehmensstrategien zu integrieren.

Sie beschäftigen sich seit langem intensiv mit strategischen Prozessen in Unternehmen. Wovon hängt der Erfolg einer Strategie am meisten ab?

Es kommt gar nicht so sehr auf die Strategie selbst an, also ob man sich nun als Low-Cost-Anbieter oder als Innovationsführer in seiner Branche positioniert; auch nicht, ob man es schafft, eine Strategie beeindruckend zu formulieren. Entscheidend bleibt, ob Unternehmen Wege und Mittel finden, Strategie konsequent und messbar umzusetzen. Daran mangelt es immer wieder.

Was sind die Gründe?

Der häufigste Fehler ist schlechte Kommunikation. Untersuchungen zeigen, dass in Firmen bis zu 90 Prozent der Mitarbeiter die Strategie nicht kennen, geschweige denn verstehen. Man hört die Worte, weiß aber nicht, was sie für den Einzelnen bedeuten. Also kann man auch nichts zum Gelingen beitragen. Strategien werden aber von denen umgesetzt, die produzieren, verkaufen und mit den Kunden in Kontakt sind. Vorstandschefs fürchten oft, dass sie ,überkommunizieren’. Es lohnt sich aber, die Strategie und den konkreten Weg immer wieder und über verschiedene Medien darzustellen.

Mit Kommunikation allein ist es nicht getan?

Manager müssen Strategieumsetzung als einen ganz normalen, unternehmensübergreifenden Prozess betrachten, der gesteuert und überwacht werden muss. Dafür muss man Ressourcen bereitstellen. Alle Firmen haben Qualitätsverantwortliche, Einkaufsleiter und Vertriebschefs. Wer aber nimmt den strategischen Gesamtplan in die Hand und sorgt für dessen Realisierung?

Eine typische Aufgabe fürs Topmanagement, also den Chef?

Sicher, aber der muss heutzutage an vielen Ecken kommunizieren und gestalten. Einige Unternehmen haben deswegen eigene Strategiezentralen geschaffen und dem CEO einen Chief Strategy Officer an die Seite gestellt. Das ist ein guter Weg. Im Militär gibt es die Funktion eines Stabschefs schon lange.

Welche Veränderungen machen sich noch bezahlt?

Firmen brauchen ein anderes Reporting-System. Es muss regelmäßig Daten darüber liefern, ob eine Strategie effektiv realisiert wird und ob sie funktioniert. In vielen Unternehmen wird vorrangig mit Hilfe von Budgets und kurzfristigen Finanzkennzahlen geplant und gesteuert. Diese Systeme liefern aber keine Daten, die Aufschluss über die Umsetzung einer Strategie geben und möglichen Bedarf an Veränderung anzeigen. Auch bei den internen Management-Meetings geht es viel zu oft nur um Budgets und Finanzkennzahlen.

Die Fragen stellte Bert Fröndhoff.

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