Startfehler
Wo die Tretminen lauern

Startfehler von Managern sind irreparabel. Die ersten 90 Tagen entscheiden über ihren Erfolg – oder Misserfolg. Frisch gebackene Führungskräfte lässt die Personalabteilung jedoch regelmäßig im Dunklen über die Fettnäpfe und Fallen, die im Unternehmen lauern. Auch die Vorgesetzten der Neuen geben meist keinerlei Wink.

LOS ANGELES. „Wie viele sich auf seinen Posten beworben hatten und wer aus der Abteilung, verrät den betroffenen Chefs keiner von alleine“, berichtet Peter Fischer, Chef der Fischer Group International in Hamburg. Das bedeutet: Ausgerechnet in den ersten, entscheidenden Monaten lassen ihn die Personalprofis über ein Tretminenfeld gehen. In den entscheidenden Tagen, am Anfang, wenn die Weichen gestellt werden.

Michael Watkins, Management-Professor von der Harvard Business School in Boston vergleicht: „Der US-Präsident bekommt 100 Tage, um sich im neuen Amt beweisen zu können: Frisch gebackene Manager bekommen 90.“ Die ersten 90 Tage im neuen Job bilden „das grundlegende Vertrauen für den Rest der Zeit in der Firma“, glaubt Watkins. In drei Monaten muss es der Manager geschafft haben, so viel Schwung in seine Position gebracht zu haben, dass Belegschaft wie Aufsichtsrat erkennen: Wir haben den richtigen Manager, so Watkins.

Bleibt die große Frage nach dem Wie. Neue Manager wollen stets mit schnellen Veränderungen beeindrucken, Zeichen setzen. So will der neue Telekom-Chef René Obermann die Sparten T-Com, T-Mobile und T-Systems zu einer Einheit zusammenschmieden – samt Mitarbeitern. Drei Wochen nach seinem Amtsantritt reiste er durch die Zentralen der drei Säulen und warb dafür. Jedoch: „Enthusiasmus ist schön und gut, aber Vorsicht: Bei zu viel unkontrolliertem Einsatz können gut funktionierende Abläufe im Unternehmen plötzlich unterbrochen werden und die Belegschaft verunsichern“, warnt Watkins.

Ein böser Irrglaube vieler Manager, die eine neue Position bekommen: Nur weil sie im Job davor mit ihrer Methode Erfolg hatten, muss dieselbe woanders – und insbesondere nicht in einer anderen Firma – genauso gut funktionieren. So war der neue Marketing-Boss eines Pharmaunternehmens arg überrascht, als er – von einem Konkurrenten ob seiner Erfolge abgeworben – schon in der ersten Woche im neuen Job beim Aufsichtsrat antreten musste. Mehr als 50 Beschwerden von Jungmanagern waren da eingegangen.

Sein abrupter und unkommunikativer Führungsstil war keine gute Idee in einer Firma, in der der alte Boss jede Woche zum „Gespräch unter Kollegen“ in sein Büro eingeladen hatte. Der neue Chef sah dies nur als Zeitverschwendung und stellte die Meetings zum Ärger der Kollegen ein. „Ein klassischer Fehler eines neuen Bosses“, urteilt Watkins. Der Autor („Die entscheidenden 90 Tage“, Campus Verlag) rät: Erst einmal zuhören und lernen, was gut funktioniert in der Firma. Nur so kann das Virus, das sich viele neue Chefs einfangen, umgangen werden. Nämlich die Krankheit, direkt der neuen Position einen autoritären Stempel zu verpassen. „Das ist ganz gefährlich, weil es potenzielle Verbündete sofort vergrault und defensive Reaktionen von Untergebenen provoziert“, beobachtet Watkins.

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