Kommt der Qualität der Mitarbeiterführung in wirtschaftlich normalen oder guten Zeiten bereits eine wichtige Rolle bei der erfolgreichen Steuerung des Humankapitals zu, so verstärkt sich dieser Effekt in Krisenzeiten. Führungskräfte sehen sich dabei gleich mit mehreren Aufgaben konfrontiert. Auf der einen Seite wird mehr als sonst von ihnen verlangt, dass sie Orientierung geben, das Vertrauen der Mitarbeiter behalten und Strategien zur Bewältigung der wirtschaftlichen Situation entwickeln. Auf der anderen Seite erhöht sich der Arbeitsaufwand in den einzelnen Führungsfeldern - im Controlling wie Vertrieb, im Marketing wie im Personal. Gleichzeitig müssen sie Mut und Optimismus verbreiten, um der negativen Stimmung im Unternehmen entgegenzuwirken.
Gleichzeitig ist das Risiko für Führungskräfte und Firmen groß: Gelingt es ihnen in ihrer Vorgesetztenfunktion nicht, Ängsten, Verunsicherung und Motivationsverlust entgegenzuwirken, riskieren sie durch eine geringere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eine Verschärfung der Krisensituation für das eigene Unternehmen. Ein Teufelskreis.
Der Einfluss des Führungsverhaltens auf Motivation, Leistungsbereitschaft und Unternehmensklima ist unumstritten, jedoch in Zeiten außerhalb einer Wirtschaftskrise noch am ehesten positiv geltend zu machen. Doch wie gut gelingt es Führungskräften, ihr Verhalten gegenüber den Mitarbeitern den gesteigerten Anforderungen in Krisenzeiten anzupassen, um die wichtigste Ressource eines Unternehmens optimal nutzen zu können? Eine empirische Untersuchung unter Arbeitnehmern gibt hierüber Aufschluss. Im Rahmen einer Online-Panel-Befragung wurden die Antworten von 500 Arbeitnehmern zu ihrem Vorgesetzten oder ihrer Unternehmensführung sowie zu ihrer generellen Einschätzung der Unternehmenssituation ausgewertet. Die Stichprobe verteilte sich deutschlandweit und branchenübergreifend. Zeitraum der Befragung war der November 2009.
Mitarbeiterfürsorge zeigen
Die Untersuchung zeigt, dass aus Sicht der Befragten das Verhalten ihrer Unternehmensführung in wichtigen Aspekten den besonderen Herausforderungen nicht gerecht wird. Es gelingt der Unternehmensführung in dieser kritischen Zeit nur 21 Prozent der Befragten zu motivieren. Bei 63 Prozent lässt die Handlungsweise der Unternehmensführung die Motivation sogar sinken oder führt gar zu Resignation. Erschreckende 74 Prozent der befragten Arbeitnehmer haben das Gefühl, von der Unternehmensleitung nicht als gewinnbringendes Kapital gesehen zu werden. Sie sind der Ansicht, dass ihr Einsatz und ihre Kompetenz bei der Krisenbewältigung von der Unternehmensführung nicht ausreichend gesehen werden. Für fast ein Drittel entsteht sogar der Eindruck, in schwierigen Zeiten nicht als entscheidende Ressource, sondern als Ballast wahrgenommen zu werden. Mitarbeiterfürsorge kommt spürbar nicht an.
Damit steigt die Gefahr für Unternehmen, dass aktuelle Arbeiten nicht mit der notwendigen Leistungsbereitschaft und Effektivität der Mitarbeiter durchgeführt werden. Gleichzeitig sinkt das Engagement bei vertrieblichen Aktivitäten. Unmotivierte Mitarbeiter gehen vertriebliche Themen selten mit dem Einsatz, der Überzeugungskraft und der Kreativität von motivierten Mitarbeitern an.
Dabei ist es gerade in wirtschaftlich schlechten Zeiten unerlässlich, dass der Fokus auf der Beschäftigung mit (potenziellen) Kunden und nicht mit dem eigenen Unternehmen liegen sollte. Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass in Unternehmen, in denen Führungskräfte auf Sorgen und Ängste der Mitarbeiter eingehen, ein positiveres Betriebsklima sowie stärker motivierte und leistungsbereitere Mitarbeiter anzutreffen sind.
Vertrauensvolle Unternehmenskultur
Zur Mitarbeiterfürsorge gehört insbesondere auch, auf Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeiter einzugehen. Die interne Kommunikation und Information der Mitarbeiter spielt dabei eine wichtige Rolle. Das Vertrauen der Mitarbeiter kann nur gewährleistet werden, wenn offen und ehrlich über die aktuelle Situation gesprochen wird. Ohne das notwendige Vertrauen sind Mitarbeiter weniger bereit, sich für das Unternehmen einzusetzen, eventuelle Einschnitte hinzunehmen oder notwendige Veränderungen effektiv umzusetzen.
Daher kann es als kritisch angesehen werden, wenn über die Hälfte der befragten Arbeitnehmer (55 Prozent) sich nur unzureichend über die Auswirkungen der Krise auf das eigene Unternehmen informiert fühlten. Dies obwohl davon ausgegangen werden kann, dass die Situation des eigenen Unternehmens trotzdem Thema zahlreicher Gespräche unter den Mitarbeitern ist. Nur dass es sich dann eher um Flurfunk und Gerüchte handelt und sich die Steuerung der Inhalte sowie deren Auswirkungen (Verstärkung von Ängsten und Verunsicherung) dem Einfluss der Führungskräfte entziehen. Zudem kann in solchen Fällen auch die Führungskraft nicht darauf bauen, von Seiten der Mitarbeiter alle zur erfolgreichen Bewältigung notwendigen Informationen vollständig und transparent weitergegeben zu bekommen.
Aufgrund der erlebten mangelnden Wertschätzung und der unzureichenden Informationspolitik fühlen sich rund ein Drittel der befragten Arbeitnehmer (35 Prozent) mit ihren Sorgen und Ängsten allein gelassen. Sie haben das Gefühl, dass die Unternehmensführung darauf nicht eingeht. Die solchermaßen als unsicher erlebte Situation begünstigt vielfältige Mutmaßungen über die weitere Unternehmensentwicklung. Im Gespräch darüber verbrauchen die Arbeitnehmer sowohl Arbeitszeit als auch Energie. Zudem führt dies dazu, dass sich die Leistungsträger im Unternehmen nach alternativen, augenscheinlich sichereren Arbeitsplätzen umschauen.
Führungskräften, denen es vor der Krise gelang, eine offene, ehrliche und vertrauensvolle Unternehmenskultur im Unternehmen entstehen zu lassen und diese auch in schwierigen Zeiten zu erhalten, sind klar im Vorteil. Sie können stärker auf das Vertrauen, das Engagement und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zählen.
Allerdings offenbart sich nicht selten in unkomfortablen Unternehmenssituationen eine Kluft zwischen Anspruch und Realität in Bezug auf eine vertrauensvolle Unternehmenskultur. Dies zeigt sich auch im Umgang der Mitarbeiter untereinander. Über die Hälfte der Befragten (57 Prozent) gibt an, dass das Betriebsklima durch die Krise gelitten hat. Ein stärkeres Konkurrenzdenken im Unternehmen führt vermehrt zu Missgunst, Konflikten und Mobbing. Die Mitarbeiter richten ihr Handeln auf Sicherheit aus (Nur nicht auffallen!), statt kreative, innovative Lösungen und Wege aus der Krise zu suchen.
Perspektiven aufzeigen
Für die Motivation und das Vertrauen der Mitarbeiter in die Zukunft des Unternehmens ist besonders in Krisenzeiten entscheidend, Strategien zur Bewältigung transparent zu kommunizieren, Perspektiven aufzuzeigen und Optimismus zu verbreiten. Von den Befragten haben jedoch 63 Prozent nicht den Eindruck, dass die Unternehmensführung in der Lage ist, ein tragfähiges Zukunftskonzept zu entwickeln. Im Gegenteil: Mehr als 70 Prozent sind davon überzeugt, dass die Unternehmensführung keine Lösungsansätze oder Maßnahmen zur Bewältigung der Krise entwirft. In Unternehmen, wo dieser Eindruck bei den Mitarbeitern entstanden ist, machen die Ergebnisse deutlich, dass Motivation und Leistungsbereitschaft sinken, Ängste und Perspektivlosigkeit hingegen stärker ausgeprägt sind. Generell zeigt die Untersuchung, dass die Krise für den Großteil der Befragten noch längst nicht vorbei ist: 40 Prozent erwarten noch eine deutliche Verschärfung der Krise in den nächsten Monaten. Und: Für die meisten Arbeitnehmer ist die Krise nicht abstrakt, sondern sehr konkret. Ein Viertel sieht den eigenen Arbeitsplatz aufgrund der Krise direkt gefährdet und erwartet im eigenen Unternehmen eine Kündigungswelle.
Krise als Chance nutzen
Die Befragungsergebnisse zeigen insgesamt, dass Unternehmen gerade in der Krise durch gezielte Mitarbeiterführung und interne Kommunikation positiven Einfluss auf die Unternehmenssituation nehmen können. Indem dieses Potenzial verschenkt wird, laufen die Unternehmen Gefahr, durch demotivierte, resignierende Mitarbeiter oder der Abwanderung der Leistungsträger die Auswirkungen der Krise auf das Unternehmen noch bedrohlich zu verschärfen.
Lars Kuring ist Research Manager am Skopos Institut für Markt- und Kommunikationsforschung in Hürth.
lars.kuring@ skopos.de
