Das deutsche Erfolgsrezept heißt Fleiß und Langeweile

Das deutsche Modell entspringt nicht unbedingt einem stärkeren Sozialgefühl, sondern handfesten Überlegungen. Jobgarantien gehen stets mit Vereinbarungen über flexiblere Arbeitszeiten einher. Für die rund 130.000 unbefristet Beschäftigten bei Autobauer Daimler beispielsweise sind betriebsbedingte Kündigungen bis Ende 2016 ausgeschlossen. Im Gegenzug ließ sich Konzernchef Dieter Zetsche Instrumente festschreiben, die den Konzern bei einer geringen Auslastung flexibler machen. Dazu gehört der Einsatz von Zeitarbeitern, die in der Krise nach Hause geschickt werden können, und die Möglichkeit, Festangestellte in stärker ausgelastete Bereiche zu versetzen.

Als besonders wirksam erweisen sich Arbeitszeitkonten, wie sie vor allem bei den vielen konjunkturempfindlichen Firmen zum Alltag gehören. Beim Werkzeugmaschinenbauer Trumpf sind im Boom bis zu 350 Plusstunden möglich, in schlechten Phasen dagegen 200 Minusstunden. Als Ausgleich für die unbezahlte Mehrarbeit verzichtet Trumpf bis 2016 auf betriebsbedingte Kündigungen. Ein ähnlich flexibles Arbeitsplatzmodell verhinderte schon in der letzten Krise Entlassungen und verzögerte den Einsatz von Kurzarbeit um viele Monate.

Gerade in der Wirtschafts- und Finanzkrise erwies sich eine weitere Eigenart deutscher Unternehmensführung als durchaus positiv: die konservative Bilanzierung. Als zur Jahreswende 2008/2009 schlagartig Aufträge ausblieben und bereits bestellte Waren storniert wurden, kamen nicht halb so viele Unternehmen ins Trudeln wie zunächst befürchtet wurde.

Spektakuläre Fälle wie die drohende Insolvenz Opels oder die Pleite des Handelskonzerns Arcandor tauchten groß in den Medien auf, waren aber nicht typisch für die tatsächliche Entwicklung. Statt des erwarteten Rekords von 40000 Firmeninsolvenzen stieg deren Zahl nur auf etwa 35000 pro Jahr. Jetzt ist sie schon wieder unter 30000 gefallen.

Einer der Gründe für die unerwartete Stabilität ist die solide Eigenkapitalquote von 40 Prozent, die sich die Firmen in den Boomjahren zuvor zugelegt hatten. Die meisten Firmen gingen den Leverage-Aposteln der Investmentbanken und angelsächsischen Investmentboutiquen nicht auf den Leim. Die predigten jahrelang die finanzielle Optimierung der Bilanzen. Demnach sollten billige Kredite genutzt werden, um Eigenkapital freizusetzen, Dividenden auszuschütten oder waghalsige Finanzierungskonstruktionen für Übernahmen zu riskieren.

Auf der Strecke blieben in der Krise denn auch vor allem solche Unternehmen, die von ihren Eigentümerfamilien aufgegeben worden waren - darunter viele Automobilzulieferer, die dann Finanzinvestoren gehörten und schon in den ersten Wochen der Krise zusammenbrachen. Die Mehrzahl der Unternehmen wusste sich dagegen zu helfen. Sie aktivierten Liquidität in Milliardenhöhe durch Abbau von Lagern und durch optimierte Produktionsabläufe.