Kunst der Kostenkiller: Wie Firmen sich zu Milliardengewinnen sparen

DÜSSELDORF. Wenn´s ums Kostendrücken geht, hat wohl kein Manager so skurrile Einfälle wie Michael O´Leary. "Warum kann man in einem Flugzeug nicht stehen, wenn man in einem Zug in der Londoner U-Bahn stehen kann?", fragte sich der Ryanair-Chef. Schließlich dauere ein Flug mit der Billigfluglinie im Schnitt nur anderthalb Stunden. Dann reiche doch auch ein Bord-WC statt deren drei.

Der Flugzeughersteller Boeing und die US-Flugaufsichtsbehörde haben O?Learys Sparfantasien jetzt gestoppt - aus Sicherheitsbedenken. An einem Plan aber hält er eisern fest: Einem Eintritt für die Bordtoilette. Wen in der Luft die Blase drückt, der sollte bald eine Münze zur Hand haben.

Die Krise hat die meisten Manager gezwungen, dem sonst eher belächelten O?Leary nachzueifern. Sie haben rigoros Kosten gedrückt. Allein die Dax-30-Konzerne wollen etwa 20 Mrd. Euro sparen, wie das Handelsblatt errechnete. Das entspricht etwa dem, was sie 2009 verdient haben. Dank eiserner Kostendisziplin gelang es krisengeplagten Konzernen wie Daimler, Philips oder Henkel, im ersten Quartal mit satten Gewinnen zu überraschen. Etliche Firmen verdienen wie in Rekordjahren, obwohl ihre Umsätze auf niedrigem Niveau dümpeln.

Beim Kostendrücken haben Manager diesmal alle Register gezogen. Einfalls- und gnadenlos Stellen zu streichen, wie in vorigen Krisen üblich, diesen Fehler haben die meisten Unternehmen nicht wiederholt - der Kurzarbeit sei Dank.

Viele Betriebe gerieten über Nacht in Liquiditätsnot und waren auf schnelle Einsparungen angewiesen. Wer nicht beherzt den Rotstift ansetzte, geriet in "Paralyse durch Analyse", wie es Kostenexperte Werner Seidenschwarz formuliert. An welchen Schrauben haben die Unternehmen nun gedreht?

Die Rasenmäher-Methode

Zehn Prozent lassen sich immer irgendwie rausschwitzen, so der gängige Managerglaube. Vorteil: Es geht schnell, und alle Abteilungen fühlen sich gleich behandelt. Nachteil: Es trifft und bestraft gerade die Bereiche, die besonders effizient arbeiten. Doch oft geht's nicht anders: "Brechen Aufträge um 80 Prozent weg, wie bei einigen Maschinenbauern, hilft nur brachiales Cost-Cutting", sagt Unternehmensberater Seidenschwarz.

Sach- und Servicekosten runter

Auf Konferenzkekse oder vierlagiges Klopapier lässt sich notfalls verzichten. Auf ein paar Sterne im Hotel auch. Ist doch die psychologische Wirkung solcher Sparmaßnahmen nicht zu unterschätzen: Kein Manager wird den Peking-Flug in der Holzklasse so schnell vergessen. Der Umsatz mit Geschäftsreisen brach 2009 im Vergleich zum Vorjahr etwa 20 Prozent ein, schätzt der Verband VDR. Ebenso hart strichen Manager die Werbe- und Beraterbudgets zusammen.

Kapazitäten runter

Im Ruhrpott war die Luft so sauber wie lange nicht - viele Hochöfen blieben kalt. Die bewusste Verknappung stabilisierte zugleich die Stahlpreise. Auch viele Chemiekonzerne fuhren Anlagen runter: BASF hatte zwischenzeitlich 80 von 2 000 Produktionsanlagen abgestellt.

Personalkosten runter

Als erste wurden die Leiharbeiter entlassen, wenn Aufträge ausblieben. Wenn Überstundenabbau und Kurzarbeit nicht reichten, musste auch das Stammpersonal bluten. Daimler strich 16 000 Stellen im Konzern, rund 5 000 davon in Deutschland. Philips baute weltweit 6 000 Stellen ab.

Investitionen runter

Reflexartig legten Manager den Bau neuer Anlagen, Zukäufe und Forschungsprojekte auf Eis. Haniel etwa drosselte die Investitionen rund 50 Prozent auf 669 Mio. Euro.

An Innovationen jedoch sollte zuletzt gespart werden - sie sind die Zukunft jedes Unternehmens. Am cleversten agieren Firmen, die antizyklisch investieren: BASF etwa erhöhte trotz heftiger Umsatzeinbußen den Forschungsetat leicht.

Zulieferkosten runter

Lieferanten sitzen in Krisenzeiten am kürzeren Hebel. Das nutzten etliche Auftraggeber gnadenlos aus. Sie drückten die Preise und verknappten ihre Bestände. So trieben sie manchen Zulieferer in die Insolvenz und gefährdeten letztlich die eigene Lieferkette. Cleveres Supply-Chain-Management funktioniert anders: Kaffeeröster Tchibo zum Beispiel sparte Millionen, weil er Kaffeefrachten mit dem Transport von Gebrauchsgütern bündelte. "Jede Biene sticht", betont Yves Müller, Tchibo-Vorstand für Service und Finanzen.

Sparen durch Auslagern

Erstmals überhaupt ging die Zahl der Verlagerungen während einer Krise zurück. Die Firma Stihl holte sogar große Teile der Produktion ihrer Motorsägen aus dem Ausland zurück nach Waiblingen. Das heimische Personal wird dadurch besser ausgelastet. Laut Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung kehren pro Jahr etwa 500 Betriebe heim, die vom Auslandsabenteuer enttäuscht sind. 68 Prozent geben Qualitätsprobleme als Grund an, jeder Dritte konnte Personal- und Lieferkosten nicht wie erhofft senken. Das gilt auch für Outsourcer: Spielzeughersteller Lego produziert deshalb seine bunten Kunststoffsteine künftig wieder in Eigenregie.

Produkt- und Prozesskosten runter

Wer langfristige Kostentreiber identifiziert, kann letztlich am meisten sparen - durch effizientere Abläufe und schlankere Produkte. Seidenschwarz beobachtet eine "Renaissance von Lean Management". Auch Berater Horst Wildemann hat dem "Over-Engineering" den Kampf angesagt. In seiner "Produktklinik" lässt er Maschinen in Tausende Einzelteile zerlegen. Dabei zeigt sich: Zahllose Features sind im Grunde verzichtbar. So lassen sich dauerhaft Kosten senken.

Die Wirkung der meisten Sparprogramme dagegen verfliegt schnell: Über 60 Prozent der Unternehmen gelingt es nicht, die Kosten nachhaltig zu senken. Zu diesem Ergebnis kommt Ernst & Young in einer Analyse früherer Krisen. Auch derzeit sparten die Firmen meist taktisch und zeitlich begrenzt, monieren die Wirtschaftsprüfer.

Daimler will es anders machen. Zwar beruhen die bisherigen Sparerfolge von fünf Mrd. Euro vornehmlich auf Einmaleffekten. Doch jetzt kündigte der Autobauer an, dieselbe Summe dauerhaft einzusparen. "Ein anspruchsvolles Ziel", wie Finanzvorstand Bodo Uebber einräumt. Die Modulstrategie für Mercedes und die Partnerschaft mit Renault-Nissan sollen dabei helfen. Auch Siemens verkündete Ende Januar, die Kosten weiter zu drücken.

Allerdings: "Manager können nicht beliebig lang an der Kostenschraube drehen, sonst schaden sie irgendwann dem Unternehmen", warnt Günter Müller-Stewens, Strategie-Professor der Uni St. Gallen. Auch das Vertrauen der Mitarbeiter ist schnell verspielt. Beispiel SAP: Im Februar bekam Vorstandschef Léo Apotheker den Laufpass. Der Kostenkiller hatte sich in nur neun Monaten den geballten Unmut der SAP-Belegschaft zugezogen.

So mancher hat´s mit dem Sparen übertrieben. Schon werden erste Lieferengpässe gemeldet, etwa bei Elektronikteilen. Berater Seidenschwarz rät: "Manager müssen den richtigen Zeitpunkt abpassen, wann sie vom Sparmodus wieder auf Schub schalten. Sonst sehen sie nur noch die Rücklichter ihrer Wettbewerber."