Strategie

So gelingt Firmen das Comeback

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Vorbild Starbucks

Starbucks-Chef Howard Schultz im Jahr 2008. Quelle: Reuters
Starbucks-Chef Howard Schultz im Jahr 2008. Quelle: Reuters

Im Januar 2008 konnte Howard Schultz nicht mehr ruhig halten. Der Manager hatte aus einem kleinen Café in Seattle eine globale Kaffeehauskette gemacht. Doch bei Starbucks lief es nicht mehr rund. Im Jahr 2007 kamen weniger Kunden in die Filialen auf dem Heimatmarkt, der damals für drei Viertel des Geschäfts verantwortlich war.

Schultz fasste den Entschluss, nicht länger nur als Verwaltungsratschef die Geschicke der Firma zu lenken. Er übernahm den Posten des Vorstandschefs und stand unter extremem Druck. Anfang 2007 hatte die Aktie noch bei 35 Dollar notiert, lag Anfang 2008 bei knapp unter 20 Dollar und sackte bis Ende 2009 auf unter zehn Dollar durch.

Schultz nahm die Herausforderung an und erkannte, dass sich Starbucks in unrentable Gefilde ausgebreitet hatte. Er reduzierte rasch die Zahl neuer Geschäfte und schloss unrentable Filialen – etwas, was bis dahin bei der Kaffeekette unbekannt war.

Wie Starbucks das Comeback gelang

  • Wieder eine Erfolgsgeschichte

    Heute geht es Starbucks wieder richtig gut. Die Kultur kommt wieder beim Kunden an. Noch vor wenigen Jahren sah es ganz anders aus: Starbucks, übrigens benannt nach dem ersten Maat auf der „Pequot“ in „Moby Dick“, drohte unterzugehen. Bis eine beinahe unglaubliche Kehrtwende gelang.

  • Das Comeback des Gründers

    Howard Schultz wird als „Gründer“ von Starbucks bezeichnet. Doch das ist er streng genommen gar nicht. Schultz übernahm den Namen und hatte die Idee, daraus die Kette zu machen, die wir heute kennen. Doch er klebte nicht am Chefsessel und wechselte 2000 in den Aufsichtsrat. 2007 kehrte er in größter Not zurück.

  • Das Problem: zu schnelles Wachstum

    Starbucks galt über Jahre hinweg als Erfolgsgeschichte. Doch „2007 begann Starbucks, an sich selbst zu scheitern“. Das schreibt Howard Schulz in seinem Buch „Onward“ (Wiley-VCH Verlag, 2011). Die Kette war zu schnell gewachsen. Und das hatte negative Folgen. Die Aktie fiel 2007 um 42 Prozent.

  • Die Folge: schlecht ausgebildete Mitarbeiter

    Schultz war der Meinung, dass die Mitarbeiter in den Läden, sogenannte Baristas, inzwischen zu schlecht ausgebildet waren und zu wenig über die Produkte wussten. Dem Kaffee fehlte die Qualität. Kundenumfragen brachten erschreckende Ergebnisse. Der Umsatz stieg zwar, aber Starbucks verlor Geld.

  • Zu weit weg vom Kerngeschäft

    Starbucks expandierte in die ganze Welt, doch das war nur bedingt ein Problem für den Wert der Marke. Zwei Strategien steigerten zwar erheblich den Umsatz, beschädigten aber die Starbucks-Kultur: Zum einen die vielen Produkte neben dem Kaffee, also vor allem die warmen Sandwiches  und der Trend, den eigenen Kaffee außerhalb der Läden anzubieten.

  • Kultur ging Flöten

    Mitte 2007 blieben immer mehr Kunden den Starbucks-Läden fern. Das hatte mehrere Gründe: Abgesehen von den schlechter ausgebildeten Baristas wurden die Maschinen zu groß und die Technik veraltet. Es machte keinen Spaß mehr, Kaffee zu bestellen. Dazu kam der Käse-Gerüch von den warmen Sandwiches, der den Kaffee-Duft mehr und mehr verdrängte.

  • Eine lange Mängelliste

    Howard Schultz rief im Frühjahr 2007 die ersten Brainstorming-Treffen zusammen. Die Erkenntnis: Starbucks war zu einem Unternehmen geworden, das Umsatzwachstum zelebrierte „und nicht das, was wir verkaufen“. 2007 war finanziell gesehen noch kein desaströses Jahr, aber die dunklen Wolken zeichneten sich deutlich ab und 2008 folgte tatsächliche der erste Quartalsverlust.

  • Zurück zu den Wurzeln

    Schultz hatte die Kaffeekultur, für die Starbucks steht, nicht selbst erfunden, sondern sich in Italien abgeschaut. Sein Besuch dort 1982 lehrte ihn laut eigener Aussage die „Magie von Kaffee“ und war „die Keimzelle dessen, was Starbucks ausmacht“.

  • Der neue alte Chef

    Am 7. Januar 2008 kehrte Howard Schultz auf den Chefsessel von Starbucks zurück. Viele waren laut Schultz „sehr traurig“, den bisherigen CEO Jim Donald gehen zu sehen. Aber es wäre die einzige Chance gewesen, das nötige Vertrauen wiederherzustellen. Abgesehen von seiner eigenen Position veränderten Schultz auch weitere Posten in der Vorstandsetage. 

  • Das Murren der Aktionäre

    Wer beim Börsengang von Starbucks eine Aktie gekauft hatte, durfte sich bis 2007 um eine Wertsteigerung von 5000 Prozent freuen. Doch Anteilseigner schauen nach vorn und äußerten gegenüber Schultz immer wieder Kritik. Auch 2008 fiel die Aktie noch. Die Wende kam erst 2009 – beim Stand von unter fünf Dollar. Heute ist das Papier über 35 Dollar wert und damit mehr als vor der Krise.

  • Neue Konkurrenten

    Abgesehen von den eigenen, internen Problemen kam noch ein externes hinzu: Starbucks wurde durch neue Konkurrenten wie McCafé unter Druck gesetzt. Schultz sagte klar: „Was wir nicht tun sollten ist, irgendeinem Konkurrenten die Fähigkeiten abzusprechen, unsere Gäste zu erobern.“

  • Viele Aufgaben

    Schultz sprach in diesen Monaten viel von „Tradition“ und „Leidenschaft“ und lebte es vor. Damit konnte er die Mitarbeiter womöglich begeistern, aber die Investoren verlangten gute Zahlen – und das schnell. Also entwickelte Schultz mit seinem Team einen Katalog von zum Teil harten Maßnahmen.

  • Schließung von Filialen

    Die unangenehmste Maßnahme war die Schließung von 600 Filialen, die Starbucks Ende Juni 2008 bekanntgab. Welche Stores dicht machen mussten, wurde „auf finanzieller Grundlage entschieden“, wie Schultz sagte.

  • Weiterbildung mit dramatischen Mitteln

    Am 26. Februar 2008 schloss Starbucks alle US-Filialen gleichzeitig, um die dortigen Mitarbeiter zu schulen – und neu zu motivieren. Diese Extrem-Maßnahme sollte nicht nur Eindruck auf die Kunden machen, sondern auch den Aktionären direkt vor der Hauptversammlung. Zudem wurden auf speziellen Sitzungen die 8000 Store Manager im Hinblick auf ihre Führungskompetenz geschult.

  • Neue Kaffeesorten

    Derweil investierte der Konzern hohe Summen in die Entwicklung neuer Kaffeesorten, die dem Zeitgeist entsprachen und der Mehrzahl der Kunden entgegenkam. Dazu kamen neuartige Formen von Getränken wie „Sorbetto“, die Starbucks im Juli 2008 einführte.

  • Maschinen

    Doch nicht nur der Kaffee an sich wurde verändert, sondern auch die Maschinen. Starbucks rüstete seine Filialen mit der sogenannten „Clover“, die Schultz zufällig in einem kleinen Café in New York entdeckt hatte. Sie war vor allem viel kompakter als die bisherigen Maschinen und ließ mehr Kommunikation zwischen Barista und Kunden zu. Dazu kam eine neue Expresso-Maschine, die „Mastrena“.

  • Online-Präsenz

    Zudem baute Starbucks seine Online-Präsenz um und führte ein Treuesystem ein. Auch hier gab es zunächst Rückschläge, aber im Laufe des Jahres 2008 griff das System und zog Kunden an. Zudem moderierten die Website jetzt mehr Mitarbeiter in Vollzeit.

  • Herbe Rückschläge bei der Transformation

    Doch trotz des neuen Windes im Unternehmen gab es nicht nur bei der Umsetzung der Maßnahmen immer wieder Probleme: Die kritische Presse reagiert entsprechend auf die zum Teil richtig schlechten Quartalszahlen von Starbucks. Zudem fand die Maßnahme, keine Umsatzzahlen mehr zu veröffentlichen, harsche Kritik- Schultz wollte dokumentieren, dass Umsatzwachstum nicht mehr das wesentliche Ziel sei.

  • Stellschrauben im Hintergrund

    Außerdem herrschte bei Starbucks „ein Mangel an umfassendem Fachwissen über Einkauf und Logistik“, wie Schultz schrieb. Der Fehler lag in der Kultur des Unternehmens, talentierte Leute zu befördern, auch wenn sie nicht immer die dafür notwendigen Zeugnisse hatten. Doch aus der Praxis zu lernen reichte 2008 nicht mehr. Schultz nahm die Schuld auf sich und behob die Missstände so schnell wie möglich.

600 Läden machten dicht, Tausende Mitarbeiter verloren ihren Arbeitsplatz. Die Firma sei in einer verzweifelten Situation gewesen, sagte Schultz später rückblickend. Emotional seien die Entscheidung extrem schwierig gewesen.

Seine Diagnose: Starbucks hatte sich zu weit von seinem Kernprodukt, dem Espresso und all seinen Variationen entfernt. Schultz investierte in teurere Kaffeemaschinen, trieb aber auch die Expansion in neue Produktkategorien voran. Heiße Sandwiches, die den Kaffeeduft überdeckten, wurden hingegen aus dem Sortiment gestrichen.

Schultz investierte auch in Technologie – sowohl in Kassen als auch in Logistiksysteme, um alle Abläufe effizienter zu gestalten. Die Läden wurden neugestaltet, um das Gefühl des Kaffeehauses wieder zurück zu gewinnen. Das Angebot an CDs und Büchern hatte manchen Filialen das Ambiente einer Tchibo-Filiale gegeben.

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Was US-Konzerne über ihre deutsche Steuerlast verraten

  • Amazon

    Länderspezifische Zahlen weist das Unternehmen nicht aus. Man zahle aber alle anwendbare Steuern in jedem der Länder, in denen das Unternehmen tätig ist. Details für Großbritannien zeigen, dass der Konzern dort keinerlei Unternehmenssteuern zahlt.

  • Apple

    Ein Apple-Sprecher macht es kurz: "Apple gibt keine regionalen Zahlen bekannt, daher kann ich Ihnen keine Gewinn- bzw. Steuerangaben für Deutschland nennen." Ähnlich wie bei Amazon erbringt die deutsche Apple GmbH lediglich Dienstleistungen für mit Apple verbundene Unternehmen.

    Die Gesellschaft meldete einen Umsatz von 53 Millionen Euro im Geschäftsjahr bis Ende September 2011 und zahlte fast sieben Millionen Euro Steuern. Die Apple Retail GmbH machte im selben Zeitraum einen Umsatz von 174 Millionen Euro, meldete aber einen Verlust in Höhe von 3,5 Millionen Euro. Die GmbH verzeichnete eine Steuerrückzahlung von 201.493 Euro.

  • Google

    Die Google Germany GmbH meldet für 2011 eine Umsatz in Höhe von 190 Millionen Euro und einen Gewinn in Höhe von 16,2 Millionen Euro. Die abgeführten Steuern betragen 5,3 Millionen Euro.

  • Microsoft

    Das Unternehmen rechnet vor, 31 Prozent Unternehmenssteuer auf den Gewinn gezahlt zu haben. "Bei der Betrachtung der Steueraufkommens, das mit Microsoft insgesamt verbunden ist, ist zu beachten, dass der bei weitem größte Anteil des Umsatzes/Gewinns/Steueraufkommens über unsere 38.000 Partnerunternehmen erbracht wird", so ein Sprecher. Der Finanzbericht der Microsoft Deutschland GmbH (für das Geschäftsjahr bis Ende Juni 2011) weist einen Umsatz von 682 Millionen Euro aus und eine Steuerlast in Höhe von etwas über 29 Millionen Euro.

  • Starbucks

    Insgesamt 160 Filialen hat die Kaffeehaus-Kette Starbucks in Deutschland. Eine Sprecherin teilt mit: Starbucks [hat] es niemals umgangen, in Deutschland Steuern zu zahlen. In den vergangenen drei Jahren haben wir Steuern in Höhe von insgesamt mehr als 19 Millionen Euro bezahlt, unter anderem für Sozialversicherung und Unternehmenssteuer."

    Das die Sozialversicherung in diese Angabe mit eingezogen wird, dürfte einen guten Grund haben. Denn für das Geschäftsjahr 2010/11 hat die Starbucks Coffee Deutschland GmbH einen deutlichen Verlust gemeldet und darin keine Hoffnung geweckt, dass sich die Lage bessern könnte. "Aufgrund des Jahresfehlbetrages des Geschäftsjahres sowie der Verlustvorträge ergibt sich kein Steueraufwand", heißt es im Jahresbericht.

Die Kunden dankten den Wandel. Ab 2009 wuchsen die Margen, das Horrorjahr 2008 geriet bald in Vergessenheit. Als eine Lehre für andere Unternehmen gibt Schultz unter anderem an, dass der harte Stellenabbau so deutlich war, dass später kein Nachkorrigieren nötig war. Schultz gelang es dadurch, gleichzeitig alte Zöpfe abzuschneiden und Motivation für die verbleibende Belegschaft zu schaffen. Die Kehrtwende hatte mehr als zwei Jahre gedauert.

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