Düsseldorf„Dieses Buch gehört zu den herausragendsten Werken über Management.“ Das sitzt – vor allem, wenn ein solcher Satz ganz am Anfang eines Buches im Geleitwort kommt. Bescheidenheit klingt anders und so mancher Leser könnte nach der Lektüre diesen Superlativ für ein wenig übertrieben halten. Aber zumindest mit der Einschränkung „in diesem Jahr“ gilt der Satz.
Denn so ungewöhnlich der Titel „Maucher und Malik über Management“ klingt, so ungewöhnlich ist auch das Buch selbst, das die beiden Granden des Unternehmertums gerade veröffentlicht haben. Es besteht im Wesentlichen aus Vorträgen und Interviews von Ex-Nestlé-Chef Maucher, die Malik in einen größeren Zusammenhang stellt.
Angesichts der ansonsten extrem arbeitsintensiven Bücher, die der Österreicher schreibt, ist dies ein vergleichsweise geringer Aufwand für einen enorm hohen Ertrag. Denn der Leser erfährt viel über die grundlegenden Werte des Managements, die all die neuzeitlichen Veränderungen überdauerten und auch heute noch gelten. Und es ist eine dramatisch ehrliche Abrechnung mit dem heutigen Managementstil, in dem der Anstand genauso oft fehle wie die wesentlichen Tugenden.
Der langjährige Nestlé-Chef Helmut Maucher hat im Buch "Maucher und Malik über Management" (Campus Verlag) so manches griffige Zitat fallen lassen ...
Aber kurzfristig sind Meinungen wichtiger als Tatsachen - langfristig sind Tatsachen wichtiger als Meinungen.
Ich habe zufällig diese 15 Eigenschaften, die man für so einen Job braucht. Und es kann nicht sein, dass es unter 80 Millionen Deutschen nicht mindestens 500 gibt, die diese Kombination unterschiedlicher Qualitäten ebenfalls haben.
Wer nicht sensibel ist, kann nicht führen, wer nur sensibel ist auch nicht.
Man muss sagen, was man will. Man muss offen sein und überzeugen können.
Dinge kommen und gehen immer schneller. Irgendein Consultant findet eine neue Methode, irgendein Professor beglückt uns mit einer neuen Theorie. Und viele werden daran glauben, bis wieder etwas Neues kommt. Das gehört zum Spiel. Nur, wenn einer oben hockt, muss er sortieren können.
Je höher die Führungsstufe, desto mehr spielt neben Intelligenz, Ausbildung und Erfahrung die allgemeine Persönlichkeit eine Rolle. Von narzisstischen Intellektuellen, die alles sezieren und genau analysieren, kann man keine Taten und Lösungen erwarten.
Die Welt geht enger zusammen, nicht nur wirtschaftlich, sondern in jeder Beziehung: das ist moderne Kommunikation. Wer dafür nicht ein gewisses Gefühl hat und die Welt versteht und weiß, was passiert, der wird den Welt-Konsumenten in seinen verschiedenen Facetten nie verstehen und wird falsche Überlegungen anstellen.
Je mehr aber die Erwartungsvorstellungen der Menschen hoch geschraubt werden und jedem das Paradies versprochen wird, desto mehr haben sie Probleme, glücklich zu sein. Glück ist immer eine Mischung zwischen Erwartung und Realität. Der absolute Wohlstand spielt keine Rolle.
Helmut Maucher ist Mister Nestlé. Seit 1964 arbeitet der Deutsche für den Nahrungsmittelriesen. Der 84-Jährige wurde 1980 Generaldirektor und ein Jahr später Delegierter des Verwaltungsrates. Rund 20 Jahre lang zog er die Fäden und baute den Konzern radikal um – mit großem Erfolg. Maucher ist einer der wesentlichen Manager der älteren Generation und so mancher aus der jüngeren Riege sollte sich von ihm etwas abschauen. Fredmund Malik ist einer der weltweit profiliertesten Vordenker und Autor mehrerer Bestseller. Seine Innovationen veränderten in Theorie und Praxis das Management von heute.
Dem Leser wird von vorn herein klar, dass den beiden Fachleuten die kritische Distanz zueinander abgeht, aber das stört nicht weiter. Denn sie befruchten sich in den Begründungen für ihre Kernthese, dass Management heutzutage immer häufiger falsch verstanden wird, nämlich als Mittel, „reicht, berühmt und mächtig zu werden“. Dabei sei Management keine Gewinnmaximierungsmaschine, sondern „der Beruf des Funktionierens“. Und Helmut Maucher gilt Malik als ideales Beispiel, um zu zeigen, wie exzellentes Management in der Praxis funktioniert.
Der langjährige Nestlé-Chef Helmut Maucher hat im Buch "Maucher und Malik über Management" (Campus Verlag) so manches griffige Zitat fallen lassen ...
Niemand schafft sich Feinde mit Absicht. Ich glaube, dass nachhaltige Karriere und Entwicklung zur Spitze nicht mit Ellenbogen geht, indem man andere aus dem Weg schafft. Das habe ich nie gemacht. Ich habe immer versucht, durch Leistung weiterzukommen und Anerkennung zu finden bei denen, die entscheidend waren.
Noch nie wurde meines Erachtens so viel über Werteorientierung, Nachhaltigkeit und Ethik gesprochen wie in den letzten fünf Jahren und gleichzeitig wurde gegen diese Grundsätze noch nie so stark verstoßen.
Natürlich spielt hier die zunehmende Globalisierung und der damit verschärfte Wettbewerb eine große Rolle.
Ich erinnere an den zunehmenden Einfluss von Analysten, einigen institutionellen Investoren, Quartalsberichten, und einer Überbetonung des kurzfristigen Sharevalues. Ich habe diese Leute Sharevalue-Fetischisten genannt.
Hinzugekommen sind aber auch mentale Veränderungen ... Bei der früheren Generation, als diese am Ruder war, handelte es sich um Leute mit Commitments, und heute haben wir mehr Leute, die mehr die Optionen betrachten. Für uns waren gewisse Dinge non-negotiable.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es letztlich die Qualität des Managements ist, der Charakter, der Mut, die Verlässlichkeit und Standfestigkeit der handelnden Personen. Corporate Governance oder das Berichtswesen mögen ihre Bedeutung haben - aber mit den genannten Voraussetzungen und gesundem Menschenverstand kann man nach meiner Erfahrung 98 Prozent aller Managementprobleme lösen.
In der heutigen Zeit wird ... viel geheuchelt, betrogen und beschönigt, und auch die Profilierungssucht einzelner Manager hat generell zugenommen.
Und genau das ist es: nicht abheben, am Boden bleiben, anständig bleiben, auch in schwierigen Situationen Charakter zeigen. Das ist das rarste, aber die wichtigste Eigenschaft, die man an der Spitze braucht.
Erstens: Man soll sich mit nichts beschäftigen, was andere genauso gut machen können.
Zweitens: Man soll sich nicht nur mit Sachen beschäftigen, die für das Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind.
Und drittens: Man kann die Prioritäten nicht endgültig festlegen.
Ich habe immer gesagt, jeder kann Fehler machen, aber ich bin gegen Sünden wider den Heiligen Geist. Wissen Sie, da bin ich brutaler als die anderen; bei Fehlern bin ich vielleicht ein bisschen menschlicher, denn ein Fehler kann jedem passieren.
Wir finden die Diskussion grossartig. Sie zeigt, wie sehr das Thema den Nerv aller trifft. Wie gehen wir mit unseren Mitarbeitern um? Wie geht man mit Pferden um? Geht es nur ums Geschäft oder ist da mehr? Solange Arbeitskräfte(oder Pferde) im Überfluss bereitstehen, kann man es sich offensichtlich leisten sie zu "verschleissen" und auszutauschen nach Belieben.
Pferde "gegen die Wand laufen zu lassen", hatte einzig den Sinn, blinden Gehorsam zu erzeugen.
Die Wirtschaft hat hier weit subtilere Methoden entwickelt.
Die Zeit für diese Mehtoden ist aber definitiv abgelaufen.
Schloßhof Hain
... dann wäre aber die Frage, ob die "Führungskraft" im Wilden Westen wirklich eine Führungskraft im Sinne der Autoren ist oder mit roher Gewalt regiert (siehe auch Kommentar unten über Totilas, den ich inhaltlich teile - ein Jammer um das Potenzial dieses Pferdes).
Zurück zu dem Pferden und Führungskräften: ein Ziel in der Pferde-Arbeit mit Führungskräften ist, dass die Pferde demjenigen, der den Führungsanspruch anmeldet freiwillig folgen. Das tun sie auch - wenn sie Vertrauen und Respekt in der richtigen Balance spüren, wenn das Gegenüber präsent (bei ihnen) und authentisch (bei sich) ist.
You are so right - you don't even know how right you are...
Im Wilden Westen hat man den Pferden frueher die Augen verbunden und sie dann im Galopp gegen eine Mauer reiten lassen, bis sie den Kommandos des Reiters blind vertrauten...oder vorher draufgegangen sind.
Ach, liebes Handelsblatt - die unfreiwilligen Lacher sind immer noch die besten Lacher.
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