Nach der Probezeit war Schluss: Nur sechs Monate dauerte das Gastspiel von Ex-Staatsanwalt Daniel Noa bei Siemens. Eigentlich sollte der Ermittler als Anti-Korruptionschef Licht in dunkle Machenschaften des Weltkonzerns bringen. Doch Noa scheiterte – angeblich an mangelnden Englischkenntnissen. Gescheitert aber ist im Grunde die Personalpolitik der Münchener. In hektischem Aktionismus, im Kampf gegen Korruption Zeichen zu setzen, hatten sie offensichtlich den falschen Mann verpflichtet. Ein herber Rückschlag: Denn Siemens steckt mitten in einem überlebenswichtigen Veränderungsprozess. Im Angesicht drohender Milliardenbußgelder durch die US-Börsenaufsicht muss der Konzern, der von Korruptionsaffären gebeutelt ist, nachweisen, dass er alles tut, damit sich die Mitarbeiter an die Spielregeln halten.
Das Problem: Anti-Korruptionsvorschriften gibt es auch bei Siemens. „Oft existieren detaillierte Vorschriften auf dem Papier, aber sie werden nicht ausreichend im Alltag umgesetzt“, konstatiert Hans Jürgen Stephan, Geschäftsführer der Sicherheitsberatung Control Risks.
Warum aber versanden in vielen Unternehmen wichtige Veränderungsprozesse und vollmundig verkündete Konzepte? Fakt ist: Menschen tun sich generell schwer, Neues umzusetzen – selbst wenn es offensichtlich notwendig ist. Nur vier von zehn Veränderungsprojekten erreichen uneingeschränkt ihr Ziel. Jedes sechste scheitert ganz, alle anderen müssen nachgebessert werden. Das ist die traurige Bilanz einer Befragung von 220 Projekt- und Veränderungsmanagern in Deutschland, Österreich und der Schweiz durch die Unternehmensberatung IBM Global Business Services.
Die Ergebnisse, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegen, zeigen: Psychologische Barrieren stellen den Erfolg von Veränderungsprozessen weitaus häufiger in Frage als technische Probleme oder unterschiedliche Arbeitsprozesse. Das Zwischenmenschliche ist entscheidend: „Die weichen Faktoren sind bei Veränderungsprozessen die wirklich harten Nüsse. Die größte Herausforderung für das Management besteht darin, die Einstellungen und das Denken zu verändern“, betont Hans Henrik Jørgensen, verantwortlich für Change Management bei der IBM Global Business Services in Frankfurt. Das bestätigten fast zwei Drittel der Projektmanager. „Jeder Veränderungsprozess betrifft die Psyche. Das hat viel mit Geborgenheitsgefühl zu tun. Gerade alteingesessene Mitarbeiter fühlen sich durch Veränderungen bedroht. Sie sagen: Es läuft doch gut, wie es läuft“, beobachtet Gunnar Volkers, Leiter Firmenkundengeschäft bei der Nordea Bank in Frankfurt.
Unternehmen gleichen heute einer Dauerbaustelle. Wie wichtig die permanenten Umbauten fürs Überleben sind, hat die Unternehmensspitze meist auch erkannt: Nur noch vier von zehn Projektleitern beklagen, sie hätten zu wenig Geld, Zeit oder Leute für ihre Veränderungsprojekte. Wie aber lassen sich Mitarbeiter für unbequeme Neuerungen gewinnen?
