Strategie

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Rezension Burkhard Schwenker: So klappt's auch mit der Führung

Wer als Chef erfolgreich sein will, muss ein wenig eierlegende Wollmilchsau sein, glaubt man dem Buch von Roland-Berger-Aufsichtsratschef Burkhard Schwenker. Auch Berater scheinen nur bedingt helfen zu können.

Ehrenaufsichtsratschef und Gründer Roland Berger (links) mit Aufsichtsratschef Burkhard Schwenker.
Ehrenaufsichtsratschef und Gründer Roland Berger (links) mit Aufsichtsratschef Burkhard Schwenker.

DüsseldorfRoland Berger ist der Mentor, dem Burkhard Schwenker seine Karriere bei der Strategieberatung zu verdanken hat. Und als Aufsichtsratschef hat Schwenker sich dran gesetzt, seinem Ziehvater zum 75. Geburtstag ein Werk über gute Unternehmensführung zu widmen. Das Werk solle Bergers „intellektuellem Anspruch gerecht“ werden, schreibt Schwenker, und aufstrebenden Managern Tipps an die Hand geben, wie sie erfolgreich eine Firma gründen, zu Wachstum treiben und einen Tod verhindern.

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An Plattitüden kommt allerdings auch Schwenker nicht vorbei. Ein obligatorisches Goethe-Zitat findet sich und auch Albert Einstein wird zum Besten gegeben. Aber der Berater der großen deutschen Konzerne bietet auch überraschende Einsichten. Denn zu den drei wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Führungspersönlichkeiten zählt für ihn auch: Glück. Allerdings tendiere der dazu, Glück zu haben, der „offen für neue Chancen ist, sich beharrlich für seine Ideen einsetzt, sich nicht entmutigen lässt“.

Welche Management-Fehler fatal für Firmen sein können

  • Fehler eins

    Frühwarnsignale, z.B. für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt.

  • Fehler zwei

    Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.

  • Fehler drei

    Markt- und Kundenveränderungen werden im Vorstand nicht (hinreichend) analysiert und diskutiert.

  • Fehler vier

    Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.

  • Fehler fünf

    Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.

  • Fehler sechs

    Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.

  • Fehler sieben

    Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, man ergeht sich in Aktionismus und Effekthascherei "auf der Bühne" ohne konkrete Maßnahmen.

  • Fehler acht

    Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.

  • Quelle

    Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners. Zitiert in „Gute Führung“ von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia Verlag.

Außerdem bedarf es laut Schwenker selbstverständlich exzellentem Handwerkszeug, also etwa dem gekonnten „Umgang mit modernen Planungs- und Entscheidungsinstrumenten“. An Bedeutung habe jüngst aber vor allem der dritte von ihm geschätzte Baustein gewonnen: die persönlichen Eigenschaften des Managers.

Wichtige persönliche Führungseigenschaften laut Burkhard Schwenker

  • Balance halten

    „Balance halten in der Gründungsphase zwischen Überzeugung und Realität, in der Mitte zwischen Wachstum und Effizienz, am Ende zwischen Ambition und Realität.“

  • Fairness

    „Fairness, gleiche Regeln für alle, also weder Gründerhabitus am Anfang noch Hybris am Ende.“

  • Integrität

    „Integrität: um qua Persönlichkeit die Widersprüche zu managen, die in den Phasen auftreten können – zwischen kurzfristigen und langfristigen Vorteilen, zwischen Werten und gelegentlich notwendigem Opportunismus, zwischen möglichen Chancen und gegebenen Realitäten.“

  • Mut

    „Mut am Anfang, um Gas zu geben, dann, um Gas wegzunehmen, am Ende, um einen neuen Lebenszyklus zu starten, um die aktive Konsolidierung voranzutreiben, um einen Exit zu begründen.“

  • Optimismus

    „In der Gründungsphase, sonst gründet man nicht; in der Mitte, sonst gelingt keine Transformation; und am Ende, um den Menschen Sicherheit zu geben.“

  • Vertrauen

    „Vertrauen am Anfang in sich selbst, dann in ein Team, dann in die Organisation und die Menschen, die diese Organisation ausmachen.“

Die Begründung für den Bedeutungszuwachs der Persönlichkeit: Die vergangenen Jahren hätten gezeigt, dass der klassische Strategieprozess hinterfragt werden müsse. „Die Dynamik nimmt zu, die Unübersichtlichkeit steigt, Unsicherheit wird zur Ungewissheit.“ Brutale Konjunkturschwankungen stellten die an langfristige Planungen gewöhnten Unternehmen vor große Herausforderungen. Das Versiegen gewohnter Geldquellen und der harte Kampf um Finanzierungen wird nicht mehr im Jahrestakt ausgefochten, sondern in immer kürzeren Abständen.

„Erst analysieren, dann ein Konzept entwickeln, dann entscheiden, dann umsetzen – [das] funktioniert heute nicht mehr“, schreibt Schwenker. Das große Thema sei vielmehr: „Wie gelingt eine langfristige Orientierung auf allen Ebenen des Unternehmens? Wie kriege ich meine Leute dazu, dass sie mir folgen wollen?“

Jürgen Hambrecht war lange Vorstandschef der BASF. Quelle: dpa
Jürgen Hambrecht war lange Vorstandschef der BASF. Quelle: dpa

Antworten geben in dem Buch außer Schwenker auch Freunde Roland Bergers, die selbst erstaunliche Management-Karrieren hingelegt haben. In Interviews, die der Wirtschaftsjournalist Mario Müller-Dofel geführt hat kommen zu Wort: Jürgen Hambrecht, Ex-Vorstandschef von BASF, Franz Fehrenbach, nach vielen Jahren an der Geschäftsführungsspitze von Bosch jetzt dessen Aufsichtsratschef, Linde-Chef Wolfgang Reitzle und der Ex-Roland-Berger-Partner und Gründer des Kundenbindungsprogramms „Payback“, Alexander Rittweger.

Fehrenbach etwa plädiert für die dezentrale Organisation von Unternehmen: „Wir haben unseren Mitarbeitern in der Finanzkrise sehr viel unternehmerische Freiheit gegeben. Das Mehr an Eigenverantwortung hat sie extrem motiviert und dazu beigetragen, dass Bosch gut und schnell aus der Krise kam.“ Der Ex-Bosch-Chef gibt sich dabei auch selbstkritisch.

Franz Fehrenbach, Aufsichtsratsvorsitzender von Bosch, plädiert für Werte in der Unternehmensführung und dezentrale Organisation. Quelle: dpa
Franz Fehrenbach, Aufsichtsratsvorsitzender von Bosch, plädiert für Werte in der Unternehmensführung und dezentrale Organisation. Quelle: dpa

Denn leider geschehe es ihm auch „ab und zu“, dass wenn ein beherrschbares Risiko eingegangen wurde und dabei etwas schief geht „Führungskräfte vor allem ihren Unmut über den Misserfolg“ ausdrückten. „Ich glaube, es ist oft weniger der vermeintlich mangelnde Mut von Mitarbeitern, der die Dynamik in Unternehmen bremst, sondern eher die falsche Reaktion von Führungskräften auf Misserfolge.“

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So treiben Sie Ihren Chef auf die Palme

Schwenker argumentiert – auch vor dem Hintergrund der erwähnten Interviews – entgegen der immer wieder vertretenen Meinung, dass ein Unternehmen zu einer bestimmten Phase auch einen bestimmten Manager-Typus benötige. Es komme viel mehr darauf an, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen und mit solchen Personen zu umgeben, die diese Schwächen kompensierten.

Natürlich ist auch er überzeugt, dass je nach Phase (Gründung, Wachstum, Reife) andere Schwerpunkte gesetzt werden müssen in der Führung. Aber vor allem hält er dagegen, dass Firmen wie in der Management-Literatur oft gezeigt, auch ein unweigerlicher Tod drohe. Klar, von einem Unternehmensberater erwartet man auch keine andere Sicht der Dinge – sonst dürfte sein Geschäft schlecht laufen.

Zum richtigen Zeitpunkt das Unternehmen zu verkaufen, darin zeige sich jedoch "wahres Unternehmertum und gute Führung". Auf diesem Weg könnten Firmen quasi dem Tod von der Schippe springen, wenn sie zur Erkenntnis kommen, dass sie selbstständig nicht weiter kommen.

Gründe für das Scheitern von Unternehmen

  • Problembereich 1

    Mittelwert 5,2

    Wandel/Veränderung erkennen und beherrschen

    (7=wichtigster Grund, 1=am wenigsten wichtigster Grund)

  • Problembereich 2

    Mittelwert 4,4

    Verhalten und Persönlichkeit der Führungskräfte

    (7=wichtigster Grund, 1=am wenigsten wichtigster Grund)

  • Problembereich 3

    Mittelwert 3,5

    Operatives Handwerkszeug

    (7=wichtigster Grund, 1=am wenigsten wichtigster Grund)

  • Quelle

    Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners. Zitiert in „Gute Führung“ von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia Verlag.

Doch externe Hilfe etwa durch Unternehmensberater ist nicht unbedingt die zwingende Lösung, um besser zu werden, klingt zwischen Schwenkers Zeilen an. In einer von ihm erwähnten Umfrage unter den Roland-Berger-Partnern heißt es , dass sie Mängel beim „operativen Handwerkszeug“ für nur bedingt existenzbedrohend in Unternehmen halten. Das ist insofern überraschend, als es genau das Feld ist, in dem Unternehmensberater meistens aktiv werden.

Gefährlich werde es hingegen, wenn „Alphatiere sich für unfehlbar halten“, „fehlende Selbstreflexion“ sich verbreitet, „keine Konfliktfähigkeit auf Topebene“ herrscht, es „übergroße persönliche Ambitionen“ gibt oder „kein Vorleben von Werten“ stattfindet. Die Schulung der Persönlichkeit trägt demnach mindestens so viel zum nachhaltigen Firmenerfolg bei wie das Beherrschen betriebswirtschaftlicher Fragen und von Unternehmensprozessen.

Gastbeitrag zum Download „Wer mit sich im Reinen ist, kann gut führen“

Mit seinen Tipps für Managern hat Pater Anselm Grün von der Abtei Münsterschwarzach viel Anerkennung erworben. In diesem Beitrag wirbt er dafür, keine Schatten der eigenen Persönlichkeit auf Mitarbeiter zu übertragen.

Gastbeitrag zum Download: „Wer mit sich im Reinen ist, kann gut führen“

Fazit: Für Leser, die einen Einblick in die Denke von Top-Managern gewinnen wollen, ist das Buch durchaus lesenswert. Für den Alltag von Kleingründern oder Abteilungsleitern hingegen sind die Ratschläge Schwenkers wenig konkret. Aber man soll sich ja immer kleiden für den Job, den man noch nicht hat. Und da kann man ja auch mal lesen, was Manager lesen, deren Job man vielleicht mal gerne mal hätte.

Bibliografie:
Burkhard Schwenker, Mario Müller-Dofel
Gute Führung
(Ein Essay und Interviews)
BrunoMedia Verlag, Köln 2012

140 Seiten

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  • 08.12.2012, 23:02 UhrSpaceInvaderEasyway

    Beitrag von der Redaktion gelöscht. Bitte achten Sie auf unsere Netiquette: „Kommentare sind keine Werbeflächen“ http://www.handelsblatt.com/netiquette

  • 08.12.2012, 22:16 Uhrrst

    Viel wahres im Artikel. Zusätzlich würde ich noch ein Ende der Basta-Kultur fordern. Viele Manager wollen Erfolg einfach anordnen und hören nicht auf ihre sachkundigen Untergebenen. Erfolg kann man nicht anordnen und wenn die eigenen Leute Zweifel an Umsetzbarkeit oder Terminen haben, sollte man seine Leute gefälligst ernst nehmen. Die Leute sind nicht faul und müssen angetrieben werden, die Leute wollen einfach nur erfolgreich und möglichst fehlerlos für die Zukunft des Unternehmens und somit ihre eigene Zukunft arbeiten. Das braucht eben manchmal mehr Zeit und Ressourcen als sich so mancher Manager oder Unternehmensführer vorstellt.

  • 08.12.2012, 12:59 Uhragenda2020

    wir brauchen Schaf Hirten in den nächsten Jahren...
    und das fängt schon bei den ganz kleinen an!

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