Strategie

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Rezension Burkhard Schwenker: So klappt's auch mit der Führung

Wer als Chef erfolgreich sein will, muss ein wenig eierlegende Wollmilchsau sein, glaubt man dem Buch von Roland-Berger-Aufsichtsratschef Burkhard Schwenker. Auch Berater scheinen nur bedingt helfen zu können.

Ehrenaufsichtsratschef und Gründer Roland Berger (links) mit Aufsichtsratschef Burkhard Schwenker.
Ehrenaufsichtsratschef und Gründer Roland Berger (links) mit Aufsichtsratschef Burkhard Schwenker.

DüsseldorfRoland Berger ist der Mentor, dem Burkhard Schwenker seine Karriere bei der Strategieberatung zu verdanken hat. Und als Aufsichtsratschef hat Schwenker sich dran gesetzt, seinem Ziehvater zum 75. Geburtstag ein Werk über gute Unternehmensführung zu widmen. Das Werk solle Bergers „intellektuellem Anspruch gerecht“ werden, schreibt Schwenker, und aufstrebenden Managern Tipps an die Hand geben, wie sie erfolgreich eine Firma gründen, zu Wachstum treiben und einen Tod verhindern.

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An Plattitüden kommt allerdings auch Schwenker nicht vorbei. Ein obligatorisches Goethe-Zitat findet sich und auch Albert Einstein wird zum Besten gegeben. Aber der Berater der großen deutschen Konzerne bietet auch überraschende Einsichten. Denn zu den drei wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Führungspersönlichkeiten zählt für ihn auch: Glück. Allerdings tendiere der dazu, Glück zu haben, der „offen für neue Chancen ist, sich beharrlich für seine Ideen einsetzt, sich nicht entmutigen lässt“.

Welche Management-Fehler fatal für Firmen sein können

  • Fehler eins

    Frühwarnsignale, z.B. für Markt- oder technologische Veränderungen, werden nicht wahrgenommen oder sogar aktiv verdrängt.

  • Fehler zwei

    Regulatorische und politische Einflüsse auf die künftige Unternehmensentwicklung werden systematisch unterschätzt.

  • Fehler drei

    Markt- und Kundenveränderungen werden im Vorstand nicht (hinreichend) analysiert und diskutiert.

  • Fehler vier

    Geschäftsmodelle werden nicht kritisch reflektiert.

  • Fehler fünf

    Man hält zu lange an traditionellen (und bislang erfolgreichen) Vorgehensweisen fest.

  • Fehler sechs

    Es mangelt an Mut, gegen die herrschende Meinung zu argumentieren.

  • Fehler sieben

    Bei spürbaren Veränderungen wird zu zögerlich gehandelt, man ergeht sich in Aktionismus und Effekthascherei "auf der Bühne" ohne konkrete Maßnahmen.

  • Fehler acht

    Es fehlt eine klar und überzeugend kommunizierte Veränderungsvision und Strategie.

  • Quelle

    Umfrage unter Partnern von Roland Berger Strategy Partners. Zitiert in „Gute Führung“ von Burkhard Schwenker und Mario Müller-Dofel. Erschienen 2012 bei BrunoMedia Verlag.

Außerdem bedarf es laut Schwenker selbstverständlich exzellentem Handwerkszeug, also etwa dem gekonnten „Umgang mit modernen Planungs- und Entscheidungsinstrumenten“. An Bedeutung habe jüngst aber vor allem der dritte von ihm geschätzte Baustein gewonnen: die persönlichen Eigenschaften des Managers.

Wichtige persönliche Führungseigenschaften laut Burkhard Schwenker

  • Balance halten

    „Balance halten in der Gründungsphase zwischen Überzeugung und Realität, in der Mitte zwischen Wachstum und Effizienz, am Ende zwischen Ambition und Realität.“

  • Fairness

    „Fairness, gleiche Regeln für alle, also weder Gründerhabitus am Anfang noch Hybris am Ende.“

  • Integrität

    „Integrität: um qua Persönlichkeit die Widersprüche zu managen, die in den Phasen auftreten können – zwischen kurzfristigen und langfristigen Vorteilen, zwischen Werten und gelegentlich notwendigem Opportunismus, zwischen möglichen Chancen und gegebenen Realitäten.“

  • Mut

    „Mut am Anfang, um Gas zu geben, dann, um Gas wegzunehmen, am Ende, um einen neuen Lebenszyklus zu starten, um die aktive Konsolidierung voranzutreiben, um einen Exit zu begründen.“

  • Optimismus

    „In der Gründungsphase, sonst gründet man nicht; in der Mitte, sonst gelingt keine Transformation; und am Ende, um den Menschen Sicherheit zu geben.“

  • Vertrauen

    „Vertrauen am Anfang in sich selbst, dann in ein Team, dann in die Organisation und die Menschen, die diese Organisation ausmachen.“

Die Begründung für den Bedeutungszuwachs der Persönlichkeit: Die vergangenen Jahren hätten gezeigt, dass der klassische Strategieprozess hinterfragt werden müsse. „Die Dynamik nimmt zu, die Unübersichtlichkeit steigt, Unsicherheit wird zur Ungewissheit.“ Brutale Konjunkturschwankungen stellten die an langfristige Planungen gewöhnten Unternehmen vor große Herausforderungen. Das Versiegen gewohnter Geldquellen und der harte Kampf um Finanzierungen wird nicht mehr im Jahrestakt ausgefochten, sondern in immer kürzeren Abständen.

„Erst analysieren, dann ein Konzept entwickeln, dann entscheiden, dann umsetzen – [das] funktioniert heute nicht mehr“, schreibt Schwenker. Das große Thema sei vielmehr: „Wie gelingt eine langfristige Orientierung auf allen Ebenen des Unternehmens? Wie kriege ich meine Leute dazu, dass sie mir folgen wollen?“

  • 08.12.2012, 23:02 UhrSpaceInvaderEasyway

    Beitrag von der Redaktion gelöscht. Bitte achten Sie auf unsere Netiquette: „Kommentare sind keine Werbeflächen“ http://www.handelsblatt.com/netiquette

  • 08.12.2012, 22:16 Uhrrst

    Viel wahres im Artikel. Zusätzlich würde ich noch ein Ende der Basta-Kultur fordern. Viele Manager wollen Erfolg einfach anordnen und hören nicht auf ihre sachkundigen Untergebenen. Erfolg kann man nicht anordnen und wenn die eigenen Leute Zweifel an Umsetzbarkeit oder Terminen haben, sollte man seine Leute gefälligst ernst nehmen. Die Leute sind nicht faul und müssen angetrieben werden, die Leute wollen einfach nur erfolgreich und möglichst fehlerlos für die Zukunft des Unternehmens und somit ihre eigene Zukunft arbeiten. Das braucht eben manchmal mehr Zeit und Ressourcen als sich so mancher Manager oder Unternehmensführer vorstellt.

  • 08.12.2012, 12:59 Uhragenda2020

    wir brauchen Schaf Hirten in den nächsten Jahren...
    und das fängt schon bei den ganz kleinen an!

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