Vielfältige Chefetage: Abschied von den Manager-Klonen

BÖBLINGEN. Armin Stegerer muss jetzt besonders aufmerksam sein. Im Böblinger Konferenzraum sind dem IBM-Hauptabteilungsleiter für Datenbanktool-Entwicklung Führungskräfte und Softwareexperten aus drei Kontinenten zugeschaltet. Das 70-köpfige Team besteht aus Polen, Chinesen, Indern, US-Amerikanern und Deutschen. Zwar hat man sich schnell auf die gemeinsame Sprache Englisch geeinigt. Doch um die verschiedenen Verhaltensweisen in der multinationalen Gruppe zu verstehen, braucht Stegerer neben Fremdsprachenkenntnissen vor allem ein gutes Einfühlungsvermögen.

"Wir müssen es schaffen, ein Vertrauensverhältnis herzustellen", sagt er. "Sonst ist die Zusammenarbeit unmöglich." Stegerer nimmt sich dafür viel Zeit. In Gesprächen achtet er auch auf Zwischentöne. Wenn er bemerkt, dass ein Kollege aus China in einer Telefonkonferenz plötzlich still wird, ruft er ihn danach noch einmal an und bespricht etwaige Bedenken gesondert. Zweimal im Jahr besuchen sich die Teams. Außerdem führt Stegerer wöchentlich Einzelgespräche mit den Führungskräften. Die aufwendigen Fernbeziehungen pflegt IBM mit Blick auf die Kunden. "Wenn man Produkte entwickelt, die in China gekauft werden sollen, wissen die Kollegen vor Ort am besten, was dort gebraucht wird", sagt Stegerer.

Nach der Phoenix-Studie der Unternehmensberatung Accenture erzielen gemischte Teams zudem bessere Ergebnisse als homogene Gruppen. Das gelte auch im Top-Management. Eine heterogene Besetzung fördert demnach Wachstum, Profitabilität und Kapitalmarkterfolg einer Firma. Trotzdem tun sich die meisten Unternehmen schwer damit, ihre Chefetage zu durchmischen. Im Schnitt fünf von sechs Top-Manager kommen aus dem Heimatland eines Unternehmens mit globaler Ausrichtung, zeigt die Studie. Auch die Zahl der weiblichen Führungskräfte fällt mit 4,5 Prozent auf Vorstandsebene dürftig aus.

Für Personalberater Heiner Thorborg umfasst das ideale Führungsteam nicht nur Mitglieder unterschiedlicher Nationalitäten, sondern ist auch vom Geschlecht her gemischt. Es sollten zudem zwei bis drei Altersklassen vertreten sein, damit die Ansichten und Ideen verschiedener Generationen zusammen kommen. "Außerdem sind die Nachwuchsmanager meist mutiger, während ältere Führungskräfte eher vorsichtig agieren. Ein gemischtes Team kann beides zum Wohle des Unternehmens einsetzen", sagt Thorborg. Das bedeutet einen langsamen Abschied von Managertypen, die von Herkunft, Alter und Ausbildung her wie geklont wirken.

Der schwedische Möbelhersteller Ikea will von dieser Vielfalt profitieren und treibt das Thema Diversity öffentlichkeitswirksam voran. Ikea Deutschland zeigte anlässlich des 35-jährigen Bestehen im Oktober 2009 die Erfolge des Diversity-Managements, indem es Mitarbeiter mit ungewöhnlichen Lebensläufen in einer Broschüre porträtierte. Unter den Exoten sind etwa ein ehemaliger Akrobat, der jetzt als Personalentwicklungschef arbeitet, ein Fotograf, der die Geschäfte der Ikea-Stiftung führt, und ein Studienabbrecher, der es bis zum Gesamtbetriebsratschef gebracht hat.

Diversity-Managerin Xenia Mohr sucht bei Neueinstellungen weniger nach Bilderbuchkarrieren oder geraden Lebensläufen. Stattdessen konzentriert sie sich auf das Bewerbungsanschreiben. "Entnehme ich dem Schreiben, dass sich jemand mit dem Unternehmen und der ausgeschriebenen Stelle auseinander gesetzt hat, dann lade ich ihn zum Vorstellungsgespräch ein - auch wenn er gerade sein Studium abgebrochen hat", sagt sie.

Der Weg ins Management ist bei Ikea in unterschiedlichen Lebenssituationen möglich, für Berufseinsteiger ebenso wie für Mitarbeiter über 50 mit Führungsambitionen. Für sie bietet Ikea interne Weiterbildungen an. Selbst wer nur halbtags arbeitet, kann eine Managerausbildung in Teilzeit absolvieren und aufsteigen. Das ist vor allem für Eltern interessant.

Auch der Konsumgüterhersteller Henkel will Abwechslung in sein Unternehmen bringen. "Unsere Vielfalt ist unsere wirtschaftliche Stärke. Das bedeutet für uns ganz klar: Wir wollen auch mehr Frauen in Führungspositionen", sagte der Vorstandsvorsitzende Kasper Rorsted dem Handelsblatt.

Personalchefin Kathrin Menges setzt auf eine individuelle Förderung durch Fortbildungen, Auslandsaufenthalte, Job-Rotation und Kinderbetreuung. Dabei sollen die Manager abschätzen, welche Maßnahme sich für welchen Mitarbeiter am besten eignet. Sie beobachten ihr Team dafür genau und geben regelmäßiges Feedback. "Wir verlangen von unseren Führungskräften, dass sie Stärken und Schwächen offen und eindeutig kommunizieren", sagt Menges. Mit dem Diversity-Cockpit will das Unternehmen überwachen, ob diese Strategie erfolgreich ist. Hier laufen alle Informationen über die Zusammensetzung der Teams hinsichtlich Geschlecht, Alter und Nationalität in den einzelnen Ländern und Bereichen zusammen und werden regelmäßig evaluiert. Mittlerweile sind 27 Prozent der Führungskräfte bei Henkel weiblich. Das Top-Management wird immerhin zu 16 Prozent von Frauen besetzt.

Die Öffnung hat einige Ursachen: "Viele unserer Produkte werden von Frauen gekauft, deshalb sind sie auch als Entscheider im Unternehmen unverzichtbar", sagt Personalchefin Menges. Für Berater Thorborg zählt darüber hinaus der wachsende Führungskräftemangel zu den Gründen, mehr Vielfalt zu wagen: "Andernfalls haben wir in einigen Jahren nur noch Greise im Management." Tanja Könemann