DÜSSELDORF. Rein technisch ist das iPhone keine Revolution: Was das Apple-Handy an Möglichkeiten bietet, konnten Mobiltelefonierer im Prinzip zuvor schon bei anderen Geräten vorfinden. Die Begeisterung der Kunden rührt nach Ansicht von Experten woanders her: Das iPhone setze völlig neue Maßstäbe bei Bedienung, Nutzerfreundlichkeit und im Design. Allein dadurch und nicht durch neue technische Spielereien sei es Apple gelungen, in einem gesättigten Markt einen neuen Blockbuster zu platzieren, urteilt Robert Schmitt, Innovationsexperte und Professor an der RWTH Aachen.
Für Schmitt ist das iPhone ein Paradebeispiel für das, was Experten „Perceived Quality“ nennen und übersetzt „wahrgenommene Qualität“ heißt: Bei neuen Produkten kommt es nicht immer darauf an, was sich Ingenieure in den Forschungslabors an neuer Technik ausdenken und in Geräte oder Maschinen stopfen. Entscheidend ist das, was der Kunde als Nutzen empfindet und für das er zu zahlen bereit ist – beim iPhone seien dies die Anmutung, die Zusammenführung mobiler Anwendungen und ein Schuss Sozialprestige für den Käufer.
Es ist ein altes Thema, das aber nicht an Brisanz verloren hat: die Kundenorientierung in der Entwicklung. „Die Herausforderung der Unternehmen lautet nach wie vor, die produktbezogenen Kundenforderungen vollständig aufzunehmen und zu verarbeiten“, sagt Schmitt. „Nur so können Fehler wie Overengineering abgestellt werden.“
Overengineering liegt vor, wenn ein Produkt eine viel höhere oder andere Qualität hat, als der Kunde zu zahlen bereit ist. Das Problem trifft schon seit längerer Zeit vor allem die traditionell ingenieurgetriebenen deutschen Firmen. Deren Entwicklungsabteilungen bringen zwar manch technische Meisterleistung hervor, die aber oft am Markt und an den Kundenbedürfnissen vorbeigeht. „Der ,Daniel Düsentrieb’ unter den Entwicklern ist noch weit verbreitet, aber immer weniger gefragt“, erläutert Horst Wildemann, Professor an der TU München. „Ingenieure und Entwickler müssen heute intelligente Übersetzer von Kundenwünschen sein.“
Der Schlüssel dazu liegt im Perspektivwechsel innerhalb der Firmen und der Erforschung, welchen Nutzen die Kunden wahrnehmen und was sie an dem Produkt besonders schätzen. Denn die Sicht aufs Produkt ist völlig unterschiedlich: Während Entwickler neue technische Raffinessen erfreuen, legen Kunden oft überraschend viel mehr Wert auf Bedienung, Optik und auch auf die Geräusche.
Beispiel Waschmaschine: Untersuchungen zeigen, dass bei Kauf oft nicht entscheidend ist, ob ein Gerät die maximal mögliche Umdrehungszahl beim Schleudern erreicht. Wichtig ist hingegen die Schnittstelle zwischen Mensch und Technik: Wie einfach ist die Maschine einzustellen, wie sehen die Einstellknöpfe aus, und wie fühlen sie sich an? Oft entstehen diese Bewertungen bei Kunden ganz unbewusst, erläutert Schmitt. Der Haushaltsgerätehersteller Miele etwa lässt daher verschiedene Varianten von Bedienoberflächen in einer „Testsäule“ von Kunden vergleichen. Autohersteller wie Ford investieren kräftig in die sogenannte Haptik von Schaltern und Knöpfen im Auto.
Der Druck auf die Firmen wächst, die vom Kunden wahrgenommenen Eigenschaften ihrer Produkte zu verbessern, statt viel Geld in Features zu stecken, die ohnehin nicht genutzt werden. Die einfache Formel lautet:Wer dieses Wissen über den Kunden hat, kann von Beginn an die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb darauf ausrichten – und versenkt weniger Geld in diesen Prozessen. Um bis zu 30 Prozent konnten Unternehmen schon die Kosten eines Produkts senken, ohne das der Kunde auf eine wirklich wichtige Eigenschaft verzichten musste, erläutert Wildemann.
Instrumente dazu gibt es viele: Befragung und Beobachtung von Kunden, Bewertungen, sogenannte Produktkliniken und die stärkere und frühere Einbindung der Kunden und Zulieferer in die Produktgestaltung. Doch liegt das eigentliche Problem oft darin, dass die Entwicklungsabteilungen heimischer Unternehmen einen zu heimischen Blick haben: Sie sind nicht nur örtlich zu weit weg von Märkten wie etwa den Schwellenländern, sondern auch gedanklich: In Indien etwa ist statt High Tech in vielen Fällen Robustheit gefragt, in China steht zudem der niedrige Preis im Fokus. Meist fehlen den deutschen Entwicklern schlicht Daten und Erfahrungen aus den neuen Wachstumsmärkten.
Ralph Köster, Vorsitzender der Geschäftsführung des Sicherheitstechnikspezialisten Bartec, kennt das Problem, das manche heimischen Ingenieure haben: Wer brillante, technisch hochkomplexe Produkte entwickelt hat, möchte diese nur ungern wieder abspecken, damit sie sich auf Märkten wie Indien überhaupt verkaufen lassen. Um diese Denke zu verändern, hat das Unternehmen aus Bad Mergentheim ein Programm mit dem Namen „Mind-Set“ gestartet: Mitarbeiter aus Deutschland werden an die globalen Standorte geschickt, damit sie die Bedürfnisse der dortigen Kunden besser kennenlernen. Zugleich kommen Mitarbeiter aus Asien an die europäischen Standorte. Vertrieb und Entwicklung rücken so näher zusammen.
Andere Firmen setzen auf Präsenz vor Ort: Bosch etwa übergibt Produktentwicklung, Fertigungsplanung und Einkauf jeweils an das lokale Center mit der größten Erfahrung und dem stärksten Marktbezug. Im indischen Bangalore etwa hat ein gemischtes Team aus Indern, Chinesen und Deutschen Teile entwickelt, die Bosch zum Low-Price-Auto Nano des Tata-Konzerns beisteuert.
Die Herausforderung lautet: Bekannte Funktionen zu einem undenkbaren Preis realisieren. Beim Nano-Motor wird statt einer europäischen High-Tech-Pumpe eine simple Pumpe verwendet, die sonst Wasser aus Wüstenböden fördert. Über diese Idee des indischen Bosch-Teams hätte manch deutscher Automobilingenieur nur gelacht, vermutet ein Manager des Konzerns. Doch die simple Technik funktioniert – und erfüllt die Kundenwünsche nach robuster und billiger Technik.
