Studie
Firmen vernachlässigen Führungsnachwuchs

Tiere wissen instinktiv: Vernachlässigen sie ihre Brut, verkümmert diese – und der Fortbestand der eigenen Art ist gefährdet. Die meisten Unternehmen in Deutschland jedoch behandeln ihren Nachwuchs stiefmütterlich. Ob sich Führungstalente im eigenen Nest entwickeln und durchsetzen – das überlassen die meisten eher dem Zufall.

HB DÜSSELDORF. Lediglich jedes vierte Unternehmen nutzt regelmäßig Nachwuchsprogramme, um potenzielle Führungskräfte im Hause aufzuspüren. Selbst bei Firmen mit über 500 Mitarbeitern ist dies nur bei jeder zweiten Standard. Auf einen Nachfolgeplan für Schlüsselpositionen greift nur jeder vierte Betrieb regelmäßig zurück – auch von den Größeren nur jeder dritte. Dies ist das Ergebnis einer Exklusiv-Umfrage des Personaldienstleisters Randstad zusammen mit dem Handelsblatt. Personalentscheider von 306 Unternehmen gaben an, wie sie Führungskräfte auswählen.

„Die Nachwuchsförderung von Führungskräften wurde bislang absolut vernachlässigt“, bestätigt Magnus Graf Lambsdorff, Hamburger Partner der Personalberatung Egon Zehnder. Ein Fehler mit Folgen. „Unternehmen, die keine Talentpipeline aufbauen, sind für den immer härteren Wettbewerb nicht gerüstet – und verschenken das Potenzial ihrer Talente“, so Lambsdorff.

Angesichts der häufig lieblosen Brutpflege verwundert es kaum, dass Unternehmen ihrem Führungsnachwuchs nicht allzu viel zutrauen: Sind Leitungsfunktionen zu besetzen, halten keine drei Prozent der Personalchefs ausschließlich im eigenen Stall Ausschau – nur 27 Prozent schauen vorwiegend nach Internen. Selbst bei größeren Firmen zieht nur ein gutes Drittel vornehmlich eigene Leute für Führungsposten in Erwägung.

Sondierung des Bewerbermarktes schön und gut. Firmen könnten sich Geld und Mühe für die Suche nach Externen durch Anzeigen, Headhunter und Auswahlmarathons oft sparen und besser in die Entwicklung der eigenen Talente stecken – damit diese nicht frustriert stiften gehen.

Denn zumindest für die erste Führungsebene ist belegt: „Chefs, die aus dem eigenen Haus kommen, führen das Unternehmen auf Dauer viel erfolgreicher als Externe“, betont Klaus-Peter Gushurst, Deutschland-Chef von Booz Allen Hamilton. Die Managementberatung hat zehn Jahre lang das Wirken von Vorstandschefs der 2 500 größten Aktiengesellschaften weltweit untersucht. Fazit: Die Eigenkapitalrendite der von Insidern geführten Firmen war höher als in Firmen mit Chefs von außen – in Europa 2004 ganze sechs Prozentpunkte.

Die Vorteile eines Internen liegen auf der Hand: „Er ist vertraut mit dem Unternehmen und dessen Kultur. Und: Er hat Netzwerke, um Dinge auch durchsetzen zu können“, erklärt Jörg Will, Chef der Personalberatung Ifp, Köln. Nicht zu unterschätzen sei zudem das Signal an die Mitarbeiter: Einsatz lohnt sich, Leistungsträger können Karriere machen. „Der Belegschaft gibt das einen enormen Motivationsschub“, so Werner Guthier, Geschäftsführer bei Pepperl + Fuchs, Mannheim, weltweit tätig in der Automatisierungstechnik.

Demgegenüber gilt: „Der Externe ist per se ein Fremdkörper im Unternehmen“, meint Gushurst. Für Führungskräfte von außen sei es wahnsinnig schwierig, Vertrauen zu gewinnen – zumal sie bei der Integration in die Firma meist allein gelassen seien.

Anders sieht es aus, wenn ein Unternehmen in der Krise steckt. „Dann sind Entscheider von außen wie ein Befreiungsschlag“, betont Gushurst. Ifp-Chef Will ergänzt: „Externe bringen frischen Wind, sind unabhängig und nicht betriebsblind.“ Doch sollte wenn möglich höchstens ein Drittel der Führungskräfte von außen kommen. „Der richtige Mix macht’s.“

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