Szenario-Planung
Den Worst Case vorwegdenken

Was wäre, wenn? Die Krise zeigt, wie verflochten die Wirtschaftswelt heute ist. Für den Menschen ist diese komplexe Welt kaum mehr zu erfassen. Szenario-Simulation gewinnt deshalb stark an Bedeutung und bewahrt Firmen vor Kurzschlusshandlungen.

DÜSSELDORF. Geheime Mission in Singapur. Die Chefs aller europäischen und asiatischen Standorte des Hanauer Edelmetallspezialisten W. C. Heraeus zogen sich für mehrere Tage in ein Hotel in Klausur zurück. Im Visier: der dortige Wettbewerber für Goldbonddrähte zur Kontaktierung von Halbleitern. "Wir spielten alle denkbaren Szenarien und Eventualitäten durch. Immer wieder. Auf unser Bauchgefühl allein wollten wir uns nicht verlassen", erzählt Geschäftsführer Roland Gerner. Schließlich ging es um eine dreistellige Millionensumme.

Wie verändert die Übernahme die Wettbewerbslandschaft? Wie reagieren die Abnehmer? Was passiert, wenn der Goldpreis steigt oder abstürzt? Gerner: "Die Märkte sind heute so komplex und verändern sich so rasant, dass der Mensch fassungslos davorsteht." Die Folge: Bei Firmenkäufen oder Geschäftsentscheidungen blenden Manager oft das Umfeld aus und arbeiten mit Halbwissen. "Das ist hochgradig gefährlich", warnt Gerner.

Diese Einschätzung teilt Kai Berendes, Experte für strategische Planung und Szenariosimulation vom Malik Management Zentrum St. Gallen: "Viele Manager unterliegen dem Irrglauben, sie könnten Komplexität meistern, indem sie ihre Planungsinstrumente gefährlich vereinfachen - und etwa das gesamte Unternehmen über einzelne finanzielle Kennzahlen wie Ebit oder den Shareholder-Value steuern. Das greift zu kurz."

Entscheidungshilfe gab den Heraeus-Managern ein neues Konzept, das verschiedenste Szenarien der Übernahme simulierte. Mit Daten gefüttert veranschaulicht die Software die dynamischen Wechselwirkungen zwischen den Haupttreibern des Geschäfts.

Computergestützte Szenariotechnik gibt es seit den 70er-Jahren. Mit den üblichen linearen Planungsmodellen aber, die die Gegenwart fortschreiben, kommen Firmen heute nicht weit. Zumal viele Rückkopplungen erst mit Verzögerung - nach einer "Totzeit" - auftreten und oft übersehen werden. "Überraschungen gehören unter den Weihnachtsbaum, nicht ins Management", sagt Berendes.

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