Teure Angelegenheit
Schlechte Karten, gute Karten, sinnlose Karten

Michael Rotermund ist gerne Vorbild. Erst neulich, während eines Kongresses, umlagerten ihn die Konkurrenten und horchten ihn aus. Wie sein Unternehmen das denn angegangen sei? Was es nun mit den gewonnenen Erkenntnissen anfange, wollten sie wissen. Und PR-Chef Michael Rotermund erzählte: von Kundenbindung, individualisierter Ansprache, Sonderaktionen, zufriedenen Kunden – und von der Douglas-Card. Parfümgigant Douglas hat mit seiner Kundenkarte vorgemacht, woran viele Unternehmen mit ihren Plastikkarten schon gescheitert sind: die eigenen Kunden kennen zu lernen.

Hunderte Kartenprogramme sind in den vergangenen Jahren aus deutschem Boden gestampft worden: „In den kommenden zwei Jahren wird eine Konsolidierung der Kartenprogramme erfolgen“, glaubt Thomas Goette, Partner der Unternehmensberatung Diamond Cluster aus München.

Er ist der Autor der Studie „Kundenkarten in Deutschland im Überblick“, die Handelsblatt Karriere & Management exklusiv vorliegt. Ihr Fazit: Die große Mehrheit der Kartenanbieter wird in Kürze bitter erfahren, dass Plastik nicht für die Ewigkeit gemacht ist. Etliche der eiligst zusammengezimmerten Programme stehen vor dem Aus.

Der Einschnitt wird radikal sein, erwartet Goette: Auf nationaler Ebene werden sich zwei Multipartnerkarten – Payback und Happy Digits – sowie einzelne Nischenanbieter wie Douglas durchsetzen. Auf regionaler Ebene schaffen sich so genannte CityCards mit kleinen Unternehmen vor Ort als Partner ihre lokalen Märkte.

Besonders niederschmetternd: Nur wenige Unternehmen haben es bislang verstanden, die Möglichkeiten der Kundenkarten auch zu nutzen. Die anderen sammeln zwar eifrig Daten, wissen aber nichts mit ihnen anzufangen und lassen wertvolle Marketingerkenntnisse auf Festplatten im IT-Keller verrotten – oft aus Kostengründen. „Da herrschte lange eine gewisse Blauäugigkeit“, sagt Goette. Und ein Herdentrieb: „Viele sind einfach der Konkurrenz gefolgt, ohne eigenes Konzept und Strategie, getreu dem Motto: Da muss ich jetzt dabei sein.“ Die Folge ist, dass jede zweite Kundenkarte nun ungenutzt bleibt.

Dabei gewinnt laut Diamond Cluster gerade in Anbetracht der aktuell angespannten Marktlage der „effiziente Einsatz von Kundenbindungsprogrammen immer mehr an Bedeutung“. Demnach betragen die Akquisitionskosten für treue Kunden nur ein Sechstel der Summe für Neukunden. Kundenbindungsprogramme können die Bindungsrate von Top-Kunden um bis zu 60 Prozent steigern.

Die Wirklichkeit sieht anders aus: Kundenkarten dominieren den Markt, die sich mit ihren klitzekleinen Lock-Prozenten kaum unterscheiden und bei denen sich nicht nur der Konsument fragt, was es soll.

Auch immer mehr kartenausgebende Unternehmen sehen die Kosten, aber keinen Nutzen. „Die hohen Erwartungen an die Kundenkarten konnten oftmals nicht erfüllt werden“, urteilt Waldemar Pförtsch, Wirtschaftsprofessor in Pforzheim. „Die IT-Leute haben den gläsernen Kunden versprochen. Ihn geliefert haben sie aber nicht.“

Die Konzeption eines erfolgreichen Kundenkartenprogramms gehört von Anfang an in Marketinghände. So wie bei Douglas: Dort konnten über die Kartenumsätze die Kunden in „neun Gruppen mit unterschiedlichen Produktpräferenzen und Umsatzvolumen“ eingeteilt werden, heißt es in der Studie. Jede Gruppe kann so mit spezifischen Rabatten oder Warenproben anvisiert werden. „Die intelligente Datenauswertung ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren bei Kartenprogrammen“, glaubt Goette. „Ziel muss es sein, Kunden auf Basis ihres Einkaufsverhaltens zu segmentieren und sie persönlich anzusprechen.“

Michael Kliger, Leiter des Bereichs Handel und Partner bei McKinsey, ergänzt: „Absolut wichtig bei solchen Ein-Unternehmen- Programmen ist die Clublogik. Das Unternehmen muss so interessant sein, dass man Mitglied sein will.“

Das hat Douglas wohl geschafft: Aktuell 1,7 Millionen Karteninhaber gibt es in Deutschland, noch mal eine Million im europäischen Ausland kommen hinzu. Monatlich treffen in der Hagener Konzernzentrale bis zu 25 000 neue Mitgliedsanträge ein, sagt Michael Rotermund.

Besonders wichtig: Diamond Cluster hat bei Zielgruppen-Mailings von Douglas eine 50-prozentige Antwortquote ausgemacht. Bei ähnlichen Aussendungen gilt sonst eine Quote von drei Prozent als gut.

Umsonst ist so ein Programm nicht zu haben. Rotermund: „Konzeption, Verwaltung, Organisation, Technologie und Marketing einer Kundenkarte beanspruchen sehr hohe Budgets.“ Teuer wird’s immer. Viele Firmen haben sich den Branchenprimus Payback zum Vorbild genommen und locken die Kundschaft mit Rabatten. Jetzt wundern sie sich, wie die Kosten so explodieren konnten. McKinsey-Mann Kliger rechnet vor: „Für ein Prozent Rabatt im Textilhandel müssen bis zu drei Prozent mehr Umsatz erzielt werden. Im Lebensmittelhandel sind es gar bis zu fünf Prozent.“

Dass das nicht geht, hat auch Payback-Partner Real schmerzlich feststellen müssen. Geschätzte 25 Mill. Euro hat die Metro-Tochter das erste Payback-Jahr gekostet. Seitdem schmelzen die Rabattprozente wie Schnee in der Sonne, zuerst von 3 auf 1, kürzlich dann auf 0,5 Prozent.

Kartennachzügler Rewe hat indes dem Treiben lange zugesehen und überlässt die Sache mit den Rabatten den Kartenpartnern. 25 Prozent gibt’s mit der erst seit Mai erhältlichen Rewe-Card beispielsweise beim Autoverleiher Sixt. Eine wöchentliche Lotterie soll zudem die Kunden binden. „Das ist neu“, sagt Pressesprecher Wolfram Schmuck.

Auf eine Analyse des Einkaufsverhaltens der Kunden verzichtet Rewe allerdings. „Zu teuer“, sagt Schmuck. Das ist alt. Und überhaupt nicht vorbildlich.

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