Trennung von Unternehmen
Bei der Neugründung entscheiden die ersten Monate

Wenn sich eine Tochter vom Mutterkonzern abspaltet, so bietet das vielfach großen Chancen, birgt aber auch das Risiko, nicht auf eigenen Füßen stehen bleiben zu können. Ein wesentlicher Bestandteil jeder Trennung ist dabei der Aufbau eines neuen Managements - und das behutsame Vorgehen.

DÜSSELDORF/MÜNCHEN. Jedes Ende ist ein Neuanfang, das gilt auch bei der Trennung von Unternehmen. Doch es ist ein schwieriger Spagat fürs Management, vor allem dann, wenn Firmen von ihrer Muttergesellschaft abgespalten werden und schnellstmöglichst auf eigenen Beinen stehen sollen.

Ganze sieben Monate Zeit hatte der Chemiekonzern Lanxess dazu, bevor er im Januar 2005 der Konzernmutter Bayer Ade sagte und als eigenständiges Unternehmen an die Börse ging. "Es war eine schwierige Situation für alle Mitarbeiter", erinnert sich Lanxess-Personalchef Liu Zhengrong. Denn mit der Abspaltung kam zunächst das Gefühl einer Zweiklassengesellschaft an den Bayer-Standorten auf: hier die abgestoßene, renditeschwache Massenchemie, dort die verbliebenen gewinnträchtigen anderen drei Bereiche von Bayer.

Solche Situationen sind vor allem fürs Personalmanagement eine Herausforderung. "Wir haben uns für schonungslose Aufklärung der Lage entschieden, mussten aber zugleich Aufbruchstimmung erzeugen", erläutert Liu. Neben Kommunikationskampagnen setzte Lanxess auf Tempo beim Neuaufbau: Den Mitarbeitern sollte ein Zeichen gegeben werden, dass etwas greifbar Neues und Zukunftsträchtiges entsteht.

Die Trennung der Produktionsbereiche war weniger das Problem. Schwieriger war die Aufteilung der Zentralabteilungen wie etwa Recht, Personal und IT. Diese Erfahrung machte auch der Chiphersteller Infineon bei der Abspaltung von Siemens 1999. Es mussten für 26 000 Mitarbeiter neue Verwaltungen geschaffen werden, bei Lanxess waren es mehr als 15 000 Mitarbeiter.

In beiden Fällen setzte das Management bei der Besetzung der Teams auf eine Mischung aus konzerninternen und fremden Managern. Sie sollten eine neue, eigene Kultur schaffen, gespickt mit bewährten Elementen der früheren Mutter und mit neuen Ansätzen. Im Personalmanagement von Lanxess etwa wurden fünf von neun Hierarchieebenen gestrichen. Zudem wurden neue Vergütungssysteme eingeführt.

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