Übernahmen
Husch, husch ... und schon reingefallen

Unternehmenskäufer gehen oft allzu blauäugig an Übernahmen heran. Sie überschätzen das Kundenpotenzial im zugekauften Geschäftsfeld oder haben zu wenig Erfahrung, um auf dem neuen Markt erfolgreich zu sein. Wie es richtig geht, zeigt das Beispiel des Weltmarktführers Cisco.

Jeder dritte Experte für Mergers & Acquisitions (M&A) würde gerne eine Fusion oder Übernahme rückabwickeln. Jüngstes Beispiel: Daimler-Chrysler. Viele Mitarbeiter strategischer Investmentabteilungen in Unternehmen, M&A-Berater, Manager von Private-Equity-Fonds und Investmentbanker erinnern sich nur mit Bauchschmerzen an ihre Geschäfte. In zwölf Prozent der Fälle sind Firmenkäufer mit dem Kaufpreis später unzufrieden. Das sind die ernüchternden Ergebnisse einer Befragung von rund 1 000 M&A-Experten durch die Marktforscher Finance Research für die Top-Ten-Wirtschaftskanzlei Nörr Stiefenhofer Lutz.

Die Schuld für die Fehlschläge suchen die Fusionsverantwortlichen dabei meist beim anderen – dem Vertragspartner. 87 Prozent der Befragten glauben, dass der Verkäufer mit seiner falsch dargestellten Lage des Unternehmens letztlich Nachverhandlungen über den Kaufpreis auslöste. Doch so einfach entlässt Thomas Schulz, Gesellschaftsrechtler bei Nörr, die Manager nicht aus ihrer Verantwortung. Dass die Verkäufer tricksen, täuschen und nicht alle Karten auf den Tisch legen – indem sie beispielsweise wichtige Kennzahlen verschweigen oder manipulieren –, kommt nur selten vor, meint Schulz: „Der Typ Händler, der bewusst Mängel vertuscht, ist bei Unternehmensverkäufen selten.“

Doch allein schon die rechtlichen Rahmenbedingungen für den Deal und die künftige Geschäftstätigkeit überblicken nicht alle Manager. Hinzu kommt, dass oft die besten Mitarbeiter die aufgekauften Firmen verlassen. Vor allem, wenn sich die neuen Herren zu selbstherrlich daranmachen, die Arbeitsprozesse neu zu ordnen und die verbleibenden Posten zu verteilen. Damit geht ausgerechnet von dem Know-how viel verloren, das sich der Käufer eigentlich sichern wollte.

Das allergrößte Problem aber ist, dass viele Unternehmen nicht genau genug prüfen, wen sie da eigentlich aufkaufen, beobachtet Schulz. „Meist ist die Unzufriedenheit darauf zurückzuführen, dass die Unternehmensprüfung nicht genau genug war oder die Schwerpunkte falsch gesetzt wurden.“ Bei der so genannten Due-Diligence-Prüfung bekommen zwar die Kaufinteressenten meist alle Zahlen auf den Tisch. Doch heute bestimmen auf dem deutschen Markt die Verkäufer, wie viel Zeit sie den Interessenten geben, diese Zahlen zu studieren, damit diese ein Angebot in den Ring werfen können. So setzen sie die potenziellen Käufer unter Preis- und Zeitdruck.

Die Folgen: Weil es mehr Kaufwillige als Verkäufer gibt, müssen Manager jetzt tief in die Tasche greifen: 3,9 Milliarden Euro zahlte BASF für den Spezialchemieanbieter Engelhardt, der im Jahr weniger als 180 Millionen Euro Gewinn macht. Und der LKW- Maschinenbaukonzern MAN bot vergebens satte 10,3 Milliarden Euro, um den Wettbewerber Scania zu übernehmen. Bei diesem breiten Interesse an Übernahmekandidaten müssen die Manager interessante Firmen immer schneller identifizieren und bewerten, urteilt Bernd Heinrichs vom Netzwerkunternehmen Cisco Deutschland in Düsseldorf. „Vor einigen Jahren konnte man eine Firma über Jahre beobachten, bevor man zuschlug. Heute ist das Zeitfenster oft nicht größer als drei bis vier Monate.“

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