Übernahmen
Manager achten zu wenig auf Kultur

Grenzüberschreitende Übernahmen scheitern meistens früher oder später. Der Grund: Viele Manager schenken den kulturellen Eigenheiten zu wenig Beachtung. Entscheidend ist letztendlich, wie respektvoll die Käuferfirma die neuen Kollegen behandelt.

MAILAND/DÜSSELDORF. „Die deutschen Kollegen haben sich immer beschwert: Warum wir Italiener in Konferenzen immer Handy und Blackberry anlassen?“ erinnert sich ein Unicredit-Mitarbeiter an die ersten gemeinsamen Treffen vor vier Jahren. Damals hatte das italienische Kreditinstitut gerade die deutsche Hypo-Vereinsbank (HVB) gekauft. „Wir Italiener sind gewohnt, immer erreichbar zu sein. Da hat es uns sehr gewundert, dass die Deutschen ihr Handy sogar beim Mittagessen ausschalten.“ Ganz abgesehen davon, dass Deutsche schon um zwölf Uhr essen, wenn Italiener noch arbeiten.

Auch die Mitarbeiter von Opel – als Tochter von GM bislang von der amerikanischen Managementkultur geprägt – müssen sich möglicherweise auf italienische Chefs oder solche aus Österreich, Russland oder China einstellen. Zumindest aber auf eine andere Unternehmenskultur, falls die Insolvenz abgewendet wird.

Bei Unicredit hat es einige Zeit gedauert, bis sich Deutsche und Italiener aneinander gewöhnt haben. Vor allem aber mussten die Deutschen lernen, die Italiener als Chefs zu akzeptieren. „Und die sind hierarchischer, als wir das gedacht haben“, berichtet ein HVB-Mitarbeiter von damals. An der Spitze geben sich italienische Manager zwar meist locker, darunter aber lassen sie Mitarbeiter gerne die Unterschiede spüren.

Die Integration der HVB in Unicredit gilt als recht erfolgreich – eben auch, weil die Italiener viele deutsche Vertreter an die Schaltstellen gesetzt haben. Doch eine gelungene Eingliederung ist eher die Ausnahme: Zwei Drittel aller Fusionen und Übernahmen scheitern – besonders die zwischen verschiedenen Nationen.

Europäische Firmen schneiden dabei im weltweiten Vergleich noch schlechter ab. Der Grund: Sie messen den vermeintlich „weichen“ Faktoren wie Unternehmenskultur, Organisationsstrukturen, Führungsstil und Mitarbeitermotivation nur geringe Bedeutung zu. Das hat die Beratung Hewitt in einer Umfrage unter fast 100 Firmen ermittelt, die in den vergangenen zwei Jahren Transaktionen von 570 Mrd. Dollar getätigt haben.

„Rechtlich und finanziell wird in der Due-Diligence-Prüfung alles abgeklopft, aber auf die Unternehmenskultur schaut vor einer Übernahme kaum jemand“, sagt Frank Hollstein, Transaktionsspezialist der Kanzlei Simmons & Simmons. Die Hewitt-Studie bestätigt dies: Nur 24 Prozent der Europäer berücksichtigten Personalbelange im Übernahmeangebot, weltweit taten dies 43 Prozent.

Hollstein: „Starke kulturelle Diskrepanzen sind als Risiko zu bewerten. Integrationskosten müssen bereits im Vorfeld einer Akquisition angemessen eingepreist werden.“ Dafür sollte sich der Kaufinteressent genug Zeit nehmen, wenn möglich Fokusgruppen befragen und die Kulturprofile beider Firmen abgleichen, rät Nelson Taapken, Leiter der Managementberatung von Hewitt.

Manager müssten den Mut haben, Deals wieder zu stoppen, wenn die kulturellen Unterschiede zu groß seien. Taapken: „Herrscht in einem Unternehmen eine Vertrauenskultur, im anderen eine Kontrollkultur, kann eine Integration nicht funktionieren.“ Die Konsequenz: Mitarbeiter werden verprellt, die Motivation leidet, und Leistungsträger gehen von Bord. Die erhofften Synergien können sich gar nicht erst einstellen.

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