Übernahmen
Wenn die Braut sich traut

Feindliche Übernahmen definieren sich über den Widerstand des betroffenen Unternehmens – die Chancen auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit stehen dabei naturgemäß schlecht. Die BASF hat sich an ein solches Unterfangen gewagt und offenbar die richtigen Mittel zur Integration des US-Konzerns Engelhard gefunden.

FRANKFURT. Zukäufe in den USA entpuppten sich in der Vergangenheit für viele Käufer als Fehlinvestition. Umso heikler erscheint die Idee einer feindlichen Übernahme – mit Blick auf die Probleme, die manche schon mit der Integration einer freundlich zugekauften Firma haben.

Genau an diese Herausforderung wagte sich die BASF AG, als sie 2006 den US-Katalysatorenhersteller Engelhard gegen den Willen seines Topmanagements übernahm. Ein Jahr nach Abschluss des Deals zieht Hans Ulrich Engel, Executive Vice President der US-Tochter BASF Corp., eine positive Zwischenbilanz – und beschreibt, mit welcher Strategie Engelhard integriert wird. Engel koordinierte den Übernahmeprozess und ist als „Global Integration Manager“ auch für die Eingliederung von Engelhard verantwortlich.

„Die entscheidenden Erfolgskriterien sehen wir in der Kombination von sorgfältiger Analyse, schneller und zielgerichteter Reorganisation sowie intensiver Kommunikation im zugekauften Unternehmen“, sagt Engel. Der BASF-Manager konnte auf umfangreiche Akquisitionsexpertise zurückgreifen, die der Konzern in den zurückliegenden Jahren aufgebaut hatte. Dazu gehörten Erfahrungen mit US-Zukäufen wie American Cyanamid, Chemdal oder dem Kunststoff-Geschäft von Honeywell.

Dieses Know-how konnte Engel aber nur begrenzt auf Engelhard übertragen. Neben der schieren Größe des Objekts – mit 67 Standorten und einem Kaufpreis von 3,8 Mrd. Euro war es der größte Zukauf in der BASF-Geschichte – unterscheidet sich der Engelhard-Kauf von früheren Übernahmen durch den heftigen Abwehrkampf der US-Firma. Erst Ende Mai 2006, fünf Monate nach Vorlage der feindlichen Offerte, gab sich das Engelhard-Management geschlagen.

Eine Herausforderung bestand für BASF darin, dass es in der Übernahmephase keinen Zugang zu Standorten und kaum Kontakt zum Management des Kaufobjekts gab. Bis zur Übernahme der Kapitalmehrheit am 6. Juni gab es nur ein einziges Zusammentreffen mit der Engelhard-Führung. Folge: Auf die Due Diligence, die intensive Prüfung des Objekts vor dem Kauf, musste BASF verzichten.

Als die Mehrheit gesichert war, nahm sich der Chemiekonzern vier Monate Zeit und etablierte 25 Teams mit Mitarbeitern aus beiden Konzernen. Sie lieferten den Input für den Integrationsplan, der Anfang November verkündet wurde und unter anderem den Abbau von rund 800 der 7 200 Stellen bei Engelhard vorsah.

Bei der Integration ging es zunächst darum, die Engelhard-Belegschaft in die Entgeltsysteme von BASF einzubeziehen und die Standorte des US-Unternehmens per SAP an das IT-System anzuschließen. Die beiden US-Hauptverwaltungen wurden zusammengelegt und die Engelhard-Werke in die Servicestrukturen des BASF-Konzerns eingegliedert. Diese Aufgaben gelten inzwischen als bewältigt. „Jetzt geht es noch um den Feinschliff“, erläutert Engel.

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