Umsetzungsdefizite
Manager packen Probleme nicht entschlossen an

In der Werbung nennt sich die Dresdner Bank „Die Beraterbank“. Zurecht, spottet die Finanzbranche. Berater von McKinsey, Roland Berger, Booz Allen Hamilton bis IBM Business Consulting überhäufen den Vorstand mit Vorschlägen, wie die Ertragsbremse der Muttergesellschaft Allianz wieder Profite machen kann. „Es ist normal, dass ein Unternehmen Berater an Bord hat, wenn es viel ändern muss“, findet Sprecher Karl-Friedrich Brenner.

Doch seit im vergangenen Frühjahr Vorstandschef Herbert Walter antrat, ist die Zahl der Beratungsunternehmen bei der Dresdner auf zehn gewachsen. So viele verschiedene wie in keinem anderen Finanzhaus. Immerhin: Walter nutzt tatsächlich das Wissen, das er ihm das Beraterheer liefert, um die Bank neu auszurichten und 4 700 Stellen abzubauen. Ob das reicht, um die defizitäre Bank in die schwarzen Zahlen zu bringen, ist fraglich. Dass aber ein Vorstand umsetzt, was Schwachstellenanalysen zu Tage fördern, ist nicht die Regel. Das ermittelte Unternehmensberater Accenture bei der Befragung von 211 Vorständen und Managern über ihr Innovationsmanagement.

Viele Unternehmen wissen zwar, wie sie effizienter werden könnten. 27 Prozent der Befragten fühlten sich sogar „überanalysiert“. Doch sie setzen ihr Know-how nicht um. Dabei ist den Entscheidern bestens bekannt, wo im Unternehmen gute Ideen untergehen, weil es mit der internen Kommunikation hapert: Wo mehrere am selben Problem arbeiten, Verantwortlichkeiten unklar sind oder Abteilungen gegeneinander agieren. „Alle Manager wissen, wo ihre Baustellen sind“, sagt Accenture-Chef Stephan Scholtissek. Nur jeder zehnte hat keinen Überblick über Schwächen in den Abläufen.

Nur Konsequenzen bleiben aus. Denn die Entscheider wissen nicht, wie sie Veränderungen in den Abläufen durchsetzen sollen. Vor allem bei „prozessbezogenen Kompetenzen“, wie es im Beraterdeutsch heißt. „Die letzten 30 Jahre wurde vor allem auf die Produkte geschaut", kritisiert Scholtissek. Dort ist heute nur wenig zu verbessern. Mehr bringt es, die internen Prozesse zu optimieren, um sicherzustellen, dass aus Ideen erfolgreiche Produkte werden. „Bei Produkten, Marketing, Vertrieb und Produktion finden sich heute relativ gesehen weniger Verbesserungspotenzial als beim Controlling, Einkauf oder Verwaltung“, so Scholtissek. Ein Viertel der Befragten räumt mangelnde Kompetenz bei der Anwendung von Führungs- und Motivationskonzepten ein. Beinah ebenso sehen sich mit dem Veränderungsmanagement überfordert. Die Folge: Umsetzungsdefizite, wohin man schaut.

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