Unternehmen, die kontrolliert wachsen, wirtschaften erfolgreicher als Fusions- und Diversifikationsabenteurer
Wenn weniger mehr ist

Bis vor 30 Jahren war Nivea einfach nur eine simple Hautpflegecreme. Heute haben sich nicht nur die blauen Dosen in 170 Ländern insgesamt elf Milliarden Mal verkauft. Das Nivea-Logo prangt auch auf Sonnencremes, Deos, Aftershaves, Duschgels und Haarstylingprodukten. „Nivea ist die einzige globale Konsumgütermarke Europas“, erklärt Rolf Kunisch, Vorstandschef von Beiersdorf. Die Traditionsfirma wächst vor allem dank der blauweißen Marke stetig.

HB DÜSSELDORF. Sicherlich: Andere Kosmetikriesen wie L'Oreal oder Procter & Gamble sind sehr viel größer als die Hamburger. Statt sich wie Beiersdorf immer wieder gegen drohende Übernahmen absichern zu müssen, machen die Multis mit spektakulären Zukäufen von sich reden. Und trotzdem wirtschaften die Hanseaten insgesamt erfolgreicher als die Riesen. Weil sie nachhaltiger wachsen und Werte schaffen, glauben die Unternehmensberater von Bain & Company in München.

„Es gibt Unternehmen, da passen die Neuerungen so perfekt zusammen wie Legosteine. Auf der anderen Seite stehen Unternehmen, die so solide wie ein Kartenhaus wachsen“, urteilt Franz-Josef Seidensticker, Geschäftsführer der Unternehmensberatung.

Beiersdorf gehört für ihn eindeutig in die erste Kategorie. Das Unternehmen wächst langsam, aber kontrolliert. Lange wurde dieses Vorgehen von Managern und Investoren mit Skepsis betrachtet. Rasant zusammengekaufte Konglomerate und Unternehmen, die durch Diversifikation wuchsen, prägten das Bild bis zur Jahrtausendwende. Wasserwerke und Energieversorger wie Vivendi mutierten zu Medienunternehmen. Abenteuerliche Internetfirmen wie AOL übernahmen etablierte Konzerne wie Time Warner.

Dass nicht alle dieser Wege zum Wachstum auch zum Erfolg führten, hat die anschließende Pleitewelle vieler prominenter Protagonisten gezeigt. Nur eine von vier Wachstumsinitiativen ist wirklich erfolgreich. Zu diesem Schluss kommen die Bain-Berater nach der Untersuchung von 161 Expansionsprojekten weltweiter Großunternehmen zwischen 1996 und 2002. Die meisten Wachstumsversuche werden mit einer grundlegend falschen Strategie angegangen – mit dem Versuch, in einem Bereich zu wachsen, der zu weit vom Kerngeschäft entfernt liegt.

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