Unternehmensausgliederungen
Wenn die Mutter die Tochter entlässt

Den siechen Autobauer Opel aus dem Mutterkonzern General Motors herauszulösen ist eine gigantische Aufgabe, unter normalen Umständen kaum denkbar. Warum Manager die Komplexität von Unternehmensausgliederungen oftmals unterschätzen und durch die Ausgliederung der Tochter viele Konflikte drohen.
  • 0

DÜSSELDORF. „Unter normalen Umständen würde niemand Opel herausschneiden wollen, das ist im Grunde kaum machbar“, sagt Mathias Gehrckens, Partner der Düsseldorfer Unternehmensberatung Diligenz. Er ist Experte für sogenannte Carve-outs, wie das Ausgliedern, Abspalten und Veräußern von Unternehmensteilen neudeutsch heißt.

„Im Grunde ist Opel nicht abspaltungsfähig, da die Prozesse im Konzern zu sehr miteinander verwoben sind“, ist Gehrckens überzeugt. Hinderlich ist allein schon die Plattformstrategie, durch die sämtliche Autos von GM über Saab bis Opel technisch gleich aufgebaut sind. Zulieferer sind jetzt schon irritiert, mit wem sie verhandeln sollen, nachdem GM entschlackt weitermacht, Saab nach Schweden verkauft worden ist.

Ein Ausgliederung von Unternehmensteilen aus einem Konzern ist auch juristisch „sehr anspruchsvoll“, sagt Rainer Traugott, Partner der Kanzlei Linklaters in München. Denn in dem engmaschigen Geflecht müssen dann auch die Finanzierung durch einen konzernweiten Cash-Pool, konzernweite Lieferverträge, gewerbliche Schutzrechte, Versicherungen, IT-Systeme sowie zentralisierte Dienstleistungen gekappt werden. „Dabei ist sicherzustellen, dass das abzuspaltende Unternehmen und der Restkonzern unabhängig voneinander überlebensfähig bleiben“, betont der Jurist.

Als deutscher Meister im Abstoßen von Geschäftsbereichen gilt Siemens. Die Bilanz nach gut zehn Jahren ist durchwachsen. Paradebeispiel ist die Abspaltung des Halbleitergeschäfts, das als Infineon auf eine sehr wechselvolle Geschichte blickt. Infineon wiederum gliederte den Halbleiterhersteller Qimonda aus, der im Januar Insolvenz angemeldet hat. Ehemalige Siemensianer haben so in wenigen Jahren dreimal ihren Arbeitgeber gewechselt – oder sind lieber gleich von Bord gegangen.

Innerhalb von fünf Jahren hat Siemens ein Dutzend Unternehmensbereiche abgestoßen. Das Aufräumen geht wohl weiter. „Die Hälfte des Portfolios ist in den vergangenen Jahren angefasst worden“, sagt Siemens-Chef Peter Löscher, der künftig nur noch auf die drei Kernfelder Gesundheit, Energie und Industrie baut.

Neben der Straffung des Unternehmensprofils ist ein Heraustrennen eines Betriebsteils auch ein Weg, sich elegant eines Risikos zu entledigen und die Bücher zu bereinigen. „Viele Unternehmen versuchen derzeit, notleidende Geschäftsbereiche loszuwerden“, beobachtet Berater Gehrckens. Sie wollen so ihre Liquidität und Profitabilität erhöhen. „Für Käufer ist Vorsicht geboten. Richtig gute Angebote gibt es kaum.“

Mit einer Abspaltung fangen für viele Unternehmen die Probleme erst an. „Manager sind bei der Akquise und Integration von Unternehmen oder Teilen in den vergangenen Jahren erfahrener geworden – Ausgliederungen allerdings waren in der Vergangenheit eher weniger gefragt“, sagt Mirko Dier, Managing Partner bei der Unternehmensberatung Accenture.

Manager unterschätzen allzu oft die Komplexität der Aufgabe. Bis eine Ausgründung abgeschlossen ist, können drei Jahre vergehen. Das bringt erhebliche Kosten – auch für externe Berater. Hinzu kommt: „Die Vorstellung darüber, wie die herauszulösende Geschäftseinheit positioniert werden soll, ist häufig nur scheinbar klar“, so Dier. Im Verlauf ändern sich die Anforderungen immer wieder, der ganze Prozess wird oft ziellos und planlos.

Möglichen Interessenten kann dies nur recht sein, weil sie die Bedingungen diktieren können und oft genug auch den Preis. Hinzu kommt, dass vor einer Ausgründung die Marktsituation und der Kreis potenzieller Interessenten oft viel zu lax ergründet werden. Auf das Draufloswurschteln folgt die bittere Enttäuschung, wenn nicht annähernd der angepeilte Wert realisiert oder gar noch Geld hinterhergeworfen wird. Wie bei Siemens, die BenQ noch 400 Mio. Euro für die Handysparte mit auf den Weg gaben.

„Gerade derzeit sind die Marktbedingungen nicht allzu rosig. Daher muss das Umfeld früh analysiert werden“, empfiehlt Dier. Wer erst einmal wahllos Interessenten einlade, habe den Preis schon verdorben. Daher rät der Experte von „schmerzgetriebenen Verkäufen“ ab. Nur gut vermarktbare Geschäftseinheiten seien in Betracht zu ziehen.

Manchmal meint es die Mutter auch zu gut: Dann wandern gleich Schlüsselkompetenzen mit ab, was die Kerngesellschaft in Bedrängnis bringen kann. Gerade Patente, Markenrechte und Lizenzen sind heikel. Zu beachten sind auch Subventionen, die an das Gesamtunternehmen fließen und oft an Auflagen gebunden. Vorsicht ist auch bei vermeintlich wertsteigernden Investitionen geboten – etwa in eine neue Software, mit der der neue Eigner nichts anfangen kann, weil sie zu seiner IT gar nicht passt.

Genauso schwierig: Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse über selbst entwickelte Produktionsverfahren sowie Kunden- und Lieferantendaten auseinanderzudividieren. „Die Parteien müssen Rechte übertragen, Lizenzvereinbarungen schließen und vor allem Mitarbeiter mit wesentlichem Know-how an sich binden“, sagt Gerald Reger, Gesellschaftsrechtler und Partner der Kanzlei Nörr Stiefenhofer Lutz.

Gehrckens: „Die Mutter muss sich klar sein, dass sie Menschen verkauft. Ein Manager, der etwas auf sich hält, lässt sich aber nicht verkaufen. Er muss in den Prozess einbezogen werden, selbst zum Treiber werden.“ Ein Carve-out geht nur dann gut, wenn die Mutter den hohen Anspruch durchsetzt, dass die Belegschaft des Ablegers gut behandelt wird.

Berater Dier hat selbst schon beobachten müssen, wie Schlüsselmitarbeiter beizeiten ihre Koffer packten und somit den Wert einer Geschäftssparte bedrohlich minderten. Leistungsträger zu binden, damit könne nicht früh genug begonnen werden, betont er.

Genau das hat Bayer beherzigt, deren Ausgründung Lanxess als gelungenes Beispiel für eine saubere Abspaltung gilt. Das reife Geschäft der Spezialchemie wollte nicht mehr so recht zum forschungsintensiven Hauptgeschäft von Bayer passen und kann heute gut auf eigenen Beinen stehen. Das Teilprojekt der Umkrempel-Initiative „The New Bayer“ glückte unter anderem, weil die Einheiten und Prozesse klar getrennt und beizeiten die neue Führungsstruktur festgelegt wurde.

Kommentare zu " Unternehmensausgliederungen: Wenn die Mutter die Tochter entlässt"

Alle Kommentare

Dieser Beitrag kann nicht mehr kommentiert werden. Sie können wochentags von 8 bis 18 Uhr kommentieren, wenn Sie angemeldeter Handelsblatt-Online-Leser sind. Die Inhalte sind bis zu sieben Tage nach Erscheinen kommentierbar.

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%