Unternehmenslenker, die nur nach Zahlen führen, schaden ihrer Firma
Wie überdrehte Schrauben

In der Automobilbranche gibt es derzeit keinen kniffligeren Job als den von Wolfgang Bernhard. Aufsichtsrat, Betriebsrat, die Niedersächsische Landesregierung und die Belegschaft erwarten alle von dem 44-Jährigen, dass er als Markenchef VW wieder auf Kurs bringt.

Der Wolfsburger Hoffnungsträger machte sich bereits bei der Sanierung von Chrysler einen Namen. Vorschusslorbeeren hat der talentierte Manager reichlich bekommen. Jetzt braucht Bernhard Ergebnisse, und zwar schnell. Sieben Milliarden Euro will er bei VW in den nächsten Jahren einsparen. Für dieses Ziel ließ er schon Köpfe rollen. Gleich an seinem ersten Arbeitstag musste der Chef der Motorenentwicklung gehen. Andere Führungskräfte verdonnerte Bernhard dazu, drei Tage lang am Fließband zu stehen. Damit die Manager die Dinge mal selbst erleben, über die sie tagtäglich entscheiden. Dass er damit Porzellan zerschlug, weil VW ansonsten von einer Konsenskultur beherrscht wird, stört ihn nicht. „Am Ende des Tages zählt nur das Ergebnis“, ist Bernhards Resümee.

Manager, die ohne Angst zupacken und mit Blick auf die Zahlen entscheiden, sind ein Segen für Unternehmen – vor allem, wenn die Ergebnisse nicht mehr stimmen. Weil VW weniger rentabel als Mitbewerber arbeitet, halten viele Bernhard für den richtigen Mann am richtigen Ort – im Moment jedenfalls.

Wenn allerdings eine Führungskraft nur noch auf Ergebnisse schaut, die in Zahlen fassbar sind, und auf der Suche nach dem Erfolg alles andere außer acht lässt, verkehrt sich der positive Effekt oft ins Gegenteil, warnt Top-Manager- Coach Angelika Leder aus Frankfurt. Zahlenmenschen nennt sie diesen Typ unter den Entscheidungsträgern: Menschen, die zwar hochintelligent sind, langfristig aber wegen ihrer einseitigen Herangehensweise zur Belastung für das Unternehmen werden können. „Der Fokus ihres Denkens liegt auf Ergebnis und Erfolg“, beschreibt sie die Zahlenmenschen. „Alles, was dafür überdacht werden muss, wird reflektiert. Aber nichts darüber hinaus. Ob sich etwa die Mitarbeiter wohl fühlen, fragen sie nicht, weil sie sich selbst das auch nicht fragen. Und wenn, dann reden sie nur über Fachliches und Ergebnisse.“

Eine Belegschaft, die von einem Zahlenmenschen zu Höchstleistungen getrieben wird, kann kurzzeitig sehr gute Ergebnisse liefern. Wenn Berater, IT-Anbieter, Werber oder Investmentbanker um Aufträge kämpfen, oder aber ein Manager ehrgeizige Renditeziele erreichen will, gelingt es talentierten Führungskräften tatsächlich, selbst träge Belegschaften an den Rand der Belastungsgrenze zu bringen. Zahlenorientierte Führungskräfte sind oft die Hauptfiguren bei einer Sanierung oder beim Aufbau von Unternehmensteilen, tragen viel zum Wachstum ihrer Firma bei, oder retten vor der Zerschlagung. Das Problem: Sie stellen zu hohe Anforderungen an die Mitarbeiter – bis die Schraube überdreht ist. „Der Zahlenmensch stößt an Grenzen“, beschreibt Leder. „Irgendwann ist bei allen übrigen die Luft raus und die Lust mitzuziehen, aufgebraucht.“

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