Unternehmensspezifische Wertesysteme gewinnen an Bedeutung
Ein Gebot: Nie jemandem zu Gefallen reden

Dass es sich rechnet, auf Werte zu achten, belegt eine Exklusiv-Studie von Booz Allen Hamilton.

Legen Unternehmen auf Werte wert, so sind sie am Ende selbst auch mehr wert. Jedenfalls auf lange Sicht. Schafft es ein Unternehmen nämlich, dass seine Mitarbeiter für dieselben Werte einstehen, so identifizieren sich diese auch viel stärker mit ihrem Arbeitgeber. „Das wiederum führt dem Unternehmen gegenüber zu mehr Loyalität und zu überdurchschnittlich hohem Einsatz der Mitarbeiter,“ heißt es in einer aktuellen Studie der internationalen Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton aus München, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt.

Der Vorteil: „ Je werteorientierter ein Unternehmen ist, umso eher entstehen Kontrollmechanismen, die keinen formalen bürokratischen Unterbau benötigen,“ führt Gregor Vogelsang, Partner und Studienverantwortlicher bei Booz Allen aus. „Denn Werte dienen dem einzelnen als Orientierungshilfe in komplexen Entscheidungssituationen und unterstützen die Akzeptanz von Hierarchien.“

Die Kernfrage der Studie lautet “Schaffen Werte Werte?“. Befragt wurden 135 Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Ein Drittel von ihnen sind Dax-Unternehmen, 39 Prozent der Antworten kamen von Vorständen selbst. Warum plötzlich Interesse an Moral, Ethik und Anstand besteht? Die Gründe sind die vielen erfolgten Unternehmensfusionen und Akquisitionen, Marktderegulierung, die Anforderungen des Kapitalmarkts, gesellschaftliche Veränderungen, das Ende des New-Economy-Booms und das Aus der reinen Shareholder- Value-Kultur als Wertesystem, zählt die Studie auf. Hinzu kommt: „Auch die Fondsgesellschaften werfen ihr Gewicht in die Wagschale, um Unternehmen auf die Finger zu klopfen und auf die Einhaltung des Corporate Governance Kodex zu achten,“erklärt Vogelsang.

Hierzu gehört zum Beispiel, dass sich Unternehmenslenker nicht selbst die Taschen füllen, während sie gleichzeitig von der Belegschaft den Verzicht aufs Weihnachtsgeld verlangen und hunderte von Mitarbeitern entlassen. „Auch Top-Manager müssen sich am simplen Begriff des ehrbaren Kaufmanns orientieren“ verlangte BDI-Chef Michael Rogowski und plädiert dafür, die Top-Gehälter zu begrenzen. Maßstab sei der Wertzuwachs des Unternehmens. Keiner solle für sich selbst mehr tun als für die Mitarbeiter und Aktionäre, fordert er.

Die Studie des weiteren: 72 Prozent der Top-Manager glauben, dass die unternehmensspezifischen Wertesysteme zukünftig an Bedeutung zunehmen. Doch sind heute immerhin 30 Prozent der befragten Spitzenmanager unzufrieden mit dem Status ihres tatsächlich gelebten Wertekodex. Fast 40 Prozent halten eine Veränderung ihres Wertesystems insgesamt für nötig.

Heraus kam weiter, dass das Gros der Befragten ganz klar den Vorstandsvorsitzenden und sein Führunsgteam in der Führungsrolle sieht. Sie sind es, die dafür sorgen müssen, dass Werte definiert, angepasst und vorgelebt werden müssen.

Die Devise heißt: Mit gutem Beispiel voran gehen. Entsprechend scheinen sich die Vorstandschefs auch selbst redlich zu bemühen. Immerhin gaben die Befragten an, dass sie 20 Prozent ihrer Zeit nur der Entwicklung und Pflege der Wertekultur in ihrem Unternehmen widmen.

Die Zahl erscheint Ulrich Hemel, Vorstandschef der Paul Hartmann AG im schwäbischen Heidenheim, dem Weltmarktführer für Verbände, durchaus plausibel. „Ich versuche, mich in meinem Job an die Zehn Gebote zu halten“, bekennt er. Was er für das Geheimnis seines Erfolgs hält: „Die Wahrheit sagen – so offen wie möglich. Klartext reden, wo andere bluffen, herumeiern oder verschweigen.“ Sein Ziel ist eine Organisation ohne Ausreden.

Die erste Aufgabe eines Christen an der Unternehmensspitze ist es laut Hemel, ein Unternehmen professionell zu führen. Da könne er nicht ständig als guter Junge durchs Unternehmen laufen. Auch Entlassungen müssten manchmal sein. Dann vergleicht er sich mit einem Arzt, der einen infizierten Finger abschneidet – um den gesamten Organismus zu retten. Hemel: „Der beste Chirurg ist derjenige, der genau an der richtigen Stelle schneidet.“

Auf seiner Linie liegt auch Utz Claassen, der frisch gebackene Chef des Energiekonzerns EnBW. Er deckte kurz nach Amtsantritt auf, dass die bis dahin propagierten Zahlen nicht stimmten. Auch er sagt: „Ich rede mit den Leuten offen, wie die Dinge sind. Zu Gefallen rede ich nie jemandem.“ Aber was er keinesfalls will: Jemanden unnötig konfrontativ vor den Kopf stoßen. „Es ist jedoch kein sozialer Akt, Verfehlungen einzelner, womöglich Entscheider, dauerhaft hinzunehmen.“ Das sei unsozial gegenüber den Menschen an der Basis. „Denn die müssen sonst die Rechnungen für Fehlentwicklungen zahlen.“

Wie ein Vorstandschef dafür sorgen kann, dass in seinem Unternehmen Werte eine große Rolle spielen? „Er selbst muss sein Einstehen für Werte vorleben, das Wertesystem ins sein Team tragen und das Team daran gemessen werden, wie es seine Mission im Unternehmen durchsetzen hilft.“ (Vogelsang)

Welche Werte im einzelnen jeweils die entscheidenden für ein Unternehmen sind, hängt jedoch von der Branche und dem Unternehmen ab. „So ist es bei der Post die Pünktlichkeit, bei einer Bank die Ehrlichkeit, bei einer Zeitung die Glaubwürdigkeit, bei einer Airline oder der Bahn die Sicherheit,“ zählt Vogelsang auf. Die Kernwerte sollten den Topmanagern heilig sein. Und Gabriele Zabel-Tummescheit, Personalchefin der NordLB ergänzt: „Unfaires Verhalten muss disziplinarisch genauso geahndet werden wie Internet-Missbrauch. Denn letztlich soll es dem Unternehmenserfolg dienen.“ Und wer auffällt, muss zum Weiterbildungsprogramm.

Doch was unerlässlich für Wertesysteme ist, ist Kontinuität. „Der Zwang zur Kurzsichtigkeit, zu Quartalsberichten etwa, hat keine Unternehmenswerte geschaffen. Nicht einmal Transparenz,“ prangert Vogelsang an. Nicht umsonst habe Porsche-Chef Wendelin Wiedeking lieber den Rauswurf aus dem M-Dax in Kauf genommen, als sich dem Zwang zu Quartalsberichten zu unterwerfen. Voraussetzung für Kontinuität ist hingegen, dass die Unternehmenslenker lange genug im Amt sind, um langfristig wirken zu können. Doch die wird den Unternehmen immer unwichtiger: War ein Vorstandschef 1995 im Schnitt 9,5 Jahre im Amt, so war er es 2002 nur noch 8,6 Jahre. Tendenz: Weiter sinkend.

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