Unternehmensumbau
Zu schnell und an zu vielen Fronten

Zahlreich Manager hetzen die Belegschaft ihres Unternehmens von einem Projekt zum nächsten – und scheitern genau daran, weil sie zu viel auf einmal verlangen und obendrein selbst nicht optimal kommunizieren. Doch diese Fallen lassen sich umgehen.

DÜSSELDORF. Achim Egner hat bei Rewe viel verändert. Die Vertriebsstruktur des Handelsriesen hatte er als Vorstandschef gestrafft, das Berichtswesen umgestellt und die Markenstrategie geändert. Menschenführung und Teamgeist scheinen dabei allerdings nicht seine Stärke gewesen zu sein. Unter den Rewe-Managern mehrten sich Klagen über den schroffen Stil und die Geschwindigkeit, mit der Egner die Neuerungen durchsetzte.

Zudem: Unterstützung holte sich der Jurist von draußen, von der Unternehmensberatung Boston Consulting. Statt erst mal die eigenen Leute ins Boot zu holen und für den Reformkurs zu begeistern, übernahm er sich und schob zu viele Sachen zu schnell an, berichten Brancheninsider. Der Hobbyfußballer sei einigen brutal auf die Füße getreten, heißt es. Die Folge: Die Manager der zweiten Ebene machten einen Aufstand gegen Egner. Der Aufsichtsrat reagierte, Egner trat ab. „Man muss die Menschen mitnehmen“, räumte Rewe-Aufsichtsratschef Klaus Burghard nach Egners Abgang ein – und bestätigt damit indirekt, was interne Kritiker Egner schon lange vorwarfen.

Sein Beispiel zeigt exemplarisch, woran viele Veränderungsprozesse scheitern. Sie scheitern an Managern, die zu viel auf einmal verlangen und obendrein selbst nicht optimal kommunizieren. Sie scheitern am Versuch, Veränderungen zu verordnen, statt Menschen von ihnen zu überzeugen. Und sie scheitern daran, dass die Manager immer mehr Veränderungen gleichzeitig anschieben müssen und sich verzetteln. Viele Unternehmen sind heute mit drei und mehr großen Veränderungsprozessen gleichzeitig beschäftigt.

Das ermittelte Rölfs Partner Management Consultants in 87 Interviews mit 94 Managern aus Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 100 Millionen und vier Milliarden Euro über ihre Veränderungsinitiativen. Die Untersuchung liegt dem Handelsblatt exklusiv vor. „Früher wurde in Jahresetappen gedacht“, beobachtet Klaus-Martin Fischer, Experte für Veränderungsmanagement bei Rölfs Partner in Frankfurt. So viel Zeit glauben heute viele Firmen nicht mehr zu haben. Die Unternehmen werden in sehr viel kürzeren Zyklen als früher umgebaut. In manchen Firmen wird jedes Quartal eine neue Initiative ins Leben gerufen, die Abläufe verbessern, Innovationsprozesse beschleunigen oder die Kundenorientierung vorantreiben soll.

Dieses hohe Tempo hat negative Folgen für die Veränderungsinitiativen: 80 Prozent der Befragten geben zu, nur einen Teil ihrer Ziele zu erreichen. Dabei ist es nicht so, dass die Berge an Literatur und die vielen Seminare zum Thema „Change Management“ spurlos an den Führungsriegen vorbeigegangen sind. Vielmehr haben neue Fallstricke die Kardinalfehler von früher abgelöst. Viele Veränderungsprozesse versanden, obwohl die Zielvorgaben ausreichend detailliert, die Planungen hinreichend akribisch und die Verantwortlichkeiten haargenau definiert sind. Sie scheitern einfach daran, dass die Manager an zu vielen Fronten gleichzeitig kämpfen.

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