Verbesserungsvorschläge
Mit List die Unlust der Chefs überwinden

Chefs mögen es nicht sonderlich, wenn ihre Leute Verbesserungsvorschläge machen - denn die kosten Zeit und Mühe, ehe sich Erfolge zeigen. Einem renommierten Maschinenbauer aus Österreich gelang es mit einer List, seine Führungskräfte zum Umdenken zu bewegen.

LINZ. Klaus und Heinz Pöttinger, deren Unternehmen mit Sitz bei Linz vor allem Landmaschinen herstellt, machten sich die Tatsache zunutze, dass selbst gutverdienende Manager keine Neigung verspüren, auf eher kleine Beträge zu verzichten. „Immer wenn einer unserer 930 Mitarbeiter einen Verbesserungsvorschlag macht, muss ihm sein Chef dafür als Anerkennung 15 Euro aus der eigenen Tasche geben“, erklären die beiden Familienunternehmer. Sie sind mit den Zuhörerqualitäten ihrer Manager inzwischen hoch zufrieden. „Die guten Mitarbeiterideen haben uns im vergangenen Jahr 1,2 Millionen Euro, also fast ein Prozent vom Nettoumsatz, beschert“, lobt Heinz Pöttinger.

Den Erfolg ihres „Gute Ideen nur gegen Pfand“-Prinzips führen die Brüder darauf zurück, dass sie einen Gutteil der Prämien ihrer Manager davon abhängig machen, ob sie die Ideen ihrer Leute nicht nur anhören, sondern auch schnell bewerten und in die Tat umsetzen. „Wichtig ist der symbolische Akt des Gebens und Nehmens“, meint Klaus Pöttinger. Die Vorgesetzten bekommen nämlich ihre 15 Euro erst dann vom Unternehmen zurück, wenn sie den Vorschlag ihres Mitarbeiters bei einer Verwaltungsstelle registriert haben. „Ab dann läuft die Frist für die Begutachtung der Idee“, erläutert der Diplom-Ingenieur. „Im Schnitt haben unsere Chefs in 14 Tagen den Vorschlag bewertet.“ Wird er abgelehnt, kann sich der Mitarbeiter beim Innovationsgremium von Pöttinger beschweren, in dem neben Managern auch Firmenchef Klaus Pöttinger sitzt.

Vorschläge des anderen nicht gleich als persönliche Attacke anzusehen, fällt Chefs wie Mitarbeitern offenbar schwer. Unternehmensberater Celerant fand heraus: Sieben von zehn Mitarbeitern meinen, dass sie beim Chef mit ihren Ideen auf taube Ohren stoßen oder dass die Einfälle in der Schublade verschwinden. Auf die Frage, wie innovationsfreudig Chefs ihre Leute finden, rangen sich nur 17 Prozent zu einem positiven Urteil durch. Denn: „Durch den steigenden Veränderungs- und Anpassungsdruck verlieren Mitarbeiter oft die Orientierung, oder Management und Angestellte verfolgen nicht mehr gemeinsame Ziele“, warnt Unternehmensberater Pater Anselm Bilgri.

Die Angst vor Neuem erklären Psychologen so: Jede Veränderung kostet Kraft. „Das ist, als würde man mit der Machete einen Weg durch den Dschungel schlagen. Dagegen sind die Nervenbahnen für gewohnte Vorgänge längst angelegt und bequem zu beschreiten wie Trampelpfade“, vergleicht Coach Martin Wehrle („Der Feind in meinem Büro“, Econ-Verlag, 19,95 Euro). Wehrle geht noch weiter: Die gegenseitige Missachtung zwischen Chef und Mitarbeitern ist fast schon Naturgesetz: „Ein Chef macht alles falsch, weil er Chef ist. Und Mitarbeiter wissen alles besser, weil sie Mitarbeiter sind.“

Doch was tun, wenn Innovationen für das Überleben des Unternehmens immer wichtiger werden? „Mit dem alten Management by Champignons – also die Mitarbeiter im Dunkeln lassen, mit Mist bewerfen und ab und zu ein paar Köpfe abschneiden, kommen Manager nicht mehr weit“, urteilt Ernst Heilgenthal, Partner der Personalberatung Gemini Executive Search. „Wenn die eigenen Leute ihrem Chef keine Vorschläge mehr machen, können ihm Konkurrenten leichter mit besseren Ideen wichtige Projekte abjagen.“ Ganz zu schweigen von den negativen Folgen für das Unternehmen. Heilgenthals Vorschlag für Führungskräfte, sich selbst und ihre Mitarbeiter im gegenseitigen Argwohn zu überlisten und den Zusammenhalt im Team zu steigern: Am besten den Ideenaustausch institutionalisieren. „Zum Beispiel mit Ideenbörsen im Intranet, bei denen jeder sofort erkennt, wer die Idee hatte, und die Führungskräfte verpflichten, sich mit den Vorschlägen auseinander zu setzen“, empfiehlt er. Bilgri dagegen rät zum Vier-Augen-Gespräch: „In entspannter Atmosphäre mit der nötigen Distanz zum Alltag kehrt der direkte menschliche Kontakt zurück. Auf der Ebene funktioniert das Zuhören, und der Respekt wächst.“

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