Verhaltenspsychologie: Controller können durch das richtige Interpretieren der Fakten helfen, riskante und teure Fallen zu umgehen
Wenn Manager wider alle Vernunft handeln

Das Projekt hat Potenzial: Einen hohen sechsstelligen Betrag hat die IT-Firma schon in den neuen Mikrochip investiert. Ingenieur Stefan Wendt hat ihn entwickelt, seine Controller überzeugt, den Plan durch die Gremien geboxt. Nach Monaten harter Arbeit steht die Markteinführung kurz bevor.

HB DÜSSELDORF. Doch plötzlich dreht der Wind: Ein Wettbewerber kündigt ein günstigeres Produkt an, technische Probleme häufen sich, bei Gericht lauert eine Patentschutzklage. Verbissen und wider besseres Wissen versucht Wendt, mit Macht doch noch zum Erfolg zu kommen. Für ihn steht viel auf dem Spiel: Ansehen, Karriere, Zukunft.

Das Vorhaben scheitert – zum Glück nur auf dem Papier. Denn der Entwicklungsauftrag ist ein Planspiel der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar bei Koblenz (WHU). „Das Experiment zeigt ein alltägliches Phänomen in Unternehmen“, berichtet Eric Zayer, Doktorand am WHU-Lehrstuhl für Controlling. „Wer Verantwortung für aufgelaufene Verluste trägt, kann nur schwer von seinem Plan lassen – gegen alle Vernunft.“ Zum Beweis ließ Zayer das fiktive Projekt von anderen Probanden erst kurz vor der Markteinführung übernehmen. Sie reagierten prompt – und brachen das Unterfangen nach den ersten ernsten Alarmsignalen ab.

Dieser Fall macht deutlich: Controller brauchen als interne Informanten und Berater psychologisches Grundwissen. Nur so können sie Irrationalitäten erkennen und rasch gegensteuern. Eine Erkenntnis, die sich durchsetzt: „Die menschliche Komplexität hat jetzt auch die Welt der Zahlen eingeholt“, beobachtet Jürgen Weber, Professor für Controlling an der WHU.

Auch Chefs sind nur Menschen – und können nicht nur rationale Entscheidungen treffen. Selbst Top-Führungskräfte lassen sich häufig von Zielen leiten, die ihnen den größten persönlichen Vorteil versprechen. Auf Druck reagieren sie mit Ablehnung statt mit Verhaltensänderung. Sie blenden offensichtliche Risiken aus und manipulieren Fakten, um Bedenkenträger abzuwimmeln. Wer Einfluss auf ein unsicheres Projekts hat, räumt diesem instinktiv unangemessen hohe Erfolgsaussichten ein.

Controller müssen mit dieser Selbstüberschätzung umgehen können – und beharrlich fragen: „Warum sollte uns gelingen, woran andere gescheitert sind?“ Als hart zu knackendes psychologisches Grundmuster gilt auch das Vertrauen auf Erfolgsserien: Wer gerade mehrere Projekte erfolgreich abgewickelt hat, geht höhere Risiken ein. Denn viele Führungskräfte saldieren eingefahrene Gewinne unbewusst mit drohenden Verlusten. Führt diese Rechnung zu einem positiven Ergebnis, setzen sie übermütig mehr aufs Spiel. Eine Grundhaltung, die 1986 zum Absturz der Challenger-Raumfähre führte: 24 Mal war die Challenger erfolgreich ins All gestartet. Zwar hatten Techniker schon nach wenigen Flügen Probleme mit Dichtungsringen erkannt, doch die Verantwortlichen nahmen das Risiko mit jedem Flug weniger ernst – obwohl es von Start zu Start stieg. Die 25. Raumfahrt endete tödlich. Controller können solch menschlichen Schwächen begegnen, indem sie auch erfolgreiche abgeschlossene Projekte sorgfältig analysieren. War es Können oder nur Glück?

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