Viele Auftraggeber noch skeptisch
Kein Geld ohne Erfolg

In der Managementberatung geht der Trend zur leistungsorientierten Honorierung. Skeptiker befürchten allerdings schädliche Nebenwirkungen der Erfolgsmessung.

Fast zögernd erhoben sich zwei oder drei Hände: In einem Forum auf dem Beratertag des Bundes Deutscher Unternehmensberater (BDU) 2002 hatte der Diskussionsleiter ans Publikum die Frage gerichtet: „Wer von Ihnen hat im ablaufenden Jahr überwiegend auf der Basis von Erfolgshonoraren gearbeitet?“ Der versprengten Schar der Ja-Sager standen etwa 95 Prozent der Versammlungsteilnehmer gegenüber, die herkömmlich nach Zeitaufwand abgerechnet hatten. Etwa zehn Berater arbeiteten hauptsächlich mit Festhonoraren.

Geht es nach der Unternehmensberatung Droege & Comp. in Düsseldorf, dann dürften sich die Mehrheitsverhältnisse bei derartigen Abstimmungen in den nächsten Jahren ändern: „Die Entwicklung geht in diese Richtung“, meinen unisono Christian Horn und Manfred Puhlmann, beide Partner bei Droege. Sie bieten die Honorierung ihrer Dienstleistung auf Erfolgsbasis „aktiv an“ – und haben damit nach eigenen Angaben zunehmend Erfolg bei ihren Kunden.

Einer von ihnen ist Hugo Eckseler, bei Wella weltweit für Einkauf, Produktion und Logistik zuständig. Er vertritt die Ansicht, durch die erfolgsabhängige Beratung werde der Berater messbar; er müsse leisten, was er verspricht: „Sonst bekommt man doch eher nette Worte und bunte Charts.“ Auch innerhalb des Unternehmens ließe sich der Einsatz von Beratern viel leichter verkaufen, wenn diese sich selbst bezahlt machten.

Erfolgskriterien müssen klar definiert sein

Mit den Droege-Beratern ging Eckseler 1999 daran, den Einkauf des Konzerns zu verbilligen – und erzielte einen zweistelligen Millionenbetrag. Die Ratgeber erhielten 14 Prozent dieser Verbesserung als Honorar. Im Fall des Scheiterns wären sie weitgehend leer ausgegangen, denn das Projekt war „hundertprozentig erfolgsabhängig“, wie Eckseler betont. Nur Phase der Analyse, die zwischen zwei und vier Wochen betragen kann, wäre honoriert worden.

Die Risiken aber liegen nicht nur im puren Fehlschlag der angeratenen Maßnahmen, sondern auch im möglichen Streit um die Auslegung des Erfolgs: Was ist, wenn der Kunde Wella für seine Produkte plötzlich „Fläschchen mit Goldrand“ bestellt? Wie rechnet man eine relative Verbilligung des Einkaufs, weil in einem schnell wachsenden Segment die Einkaufsmenge verdoppelt wurde?

Über solche Effekte müsse vorher Klarheit geschaffen werden“, stellt Hugo Eckseler fest. Dies koste zwar Zeit – die aber „wohlinvestiert“ sei, denn so werde man sich am besten klar darüber, welches Ziel man erreichen will.

Die Festlegung der Messkriterien und -methoden sei recht aufwändig, betont Puhlmann. Am besten geeignet seien neben dem Einkauf Projekte zur Verbesserung der Zahlen für Umsatz, Wertschöpfung, Kapitalbindung, Kosten oder die Liquiditätsentwicklung. Aber mit der entsprechenden Erfahrung könne man auch für strategische Konzepte Erfolgskriterien wie Klarheit und Vermittelbarkeit ausmachen.

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