Virtuelle Teams: „Hello Muelheim, Orlando calling ...“

Virtuelle Teams
„Hello Muelheim, Orlando calling ...“

Früher arbeiteten die engsten Kollegen im Nebenzimmer. Heute sitzen sie immer öfter verstreut über diverse Zeit- und Klimazonen. Multinationale Teams gelten als kreativ und kostensparend. Doch das virtuelle Arbeiten mit Kollegen rund um den Globus hat seine Tücken.

DÜSSELDORF. Orlando/Florida 7.30 Uhr Ortszeit. Siemens-Ingenieur Ken Lancaster fährt seinen PC hoch. Sofort ploppen ihm dutzende Mails seiner engsten Teamkollegen entgegen. Denn diesseits des großen Teichs haben die Siemensianer längst ihre Mittagspause beendet. In Mülheim an der Ruhr ist es 13.30 Uhr. „Hi Ken, hier ist es kalt und regnerisch. Freu mich auf das Barbecue bei euch nächste Woche“, mailt Christian Scholz, Leiter der Abteilung Engine Integration, auf Englisch. Dann geht’s per Videoschalte in technische Details. Schließlich stemmen die beiden mit 250 Siemens-Kollegen an fünf Standorten ein ehrgeiziges Projekt: Sie entwickeln die größte Gasturbine der Welt. Die erste geht bald im bayerischen Irsching ans Netz.

Arbeiteten die engsten Kollegen früher im Nebenzimmer, sitzen sie heute immer öfter verstreut über diverse Zeit- und Klimazonen. Virtuelle, bunt gemischte Teams – sie sind die logische Konsequenz der globalen Arbeitsteilung: Produktion oder Backoffice-Funktionen wandern ins kostengünstigere Ausland. Und durch Zukäufe und Fusionen wachsen auch Mittelständler weit über die Landesgrenzen. So kommt der Controller im Schwäbischen plötzlich zu Abteilungskollegen in Polen oder Indien, mit denen er täglich eng zusammenarbeiten muss – auf Englisch versteht sich.

„Für die meisten ist das erst mal ein Kulturschock“, beobachtet Daniela Pawlak, zuständig für Cultural-Change-Projekte bei der Unternehmensberatung IBM Global Business Services. Am Anfang stehen Verunsicherung und Misstrauen. „Viele fürchten unterschwellig, dass ihnen die Teamkollegen in Bangalore über kurz oder lang den Arbeitsplatz wegnehmen“, sagt Pawlak. Hans-Henrik Jorgensen, oberster Change-Manager der IBM-Beratung, ergänzt: „Manager sehen oft nur die Vorteile wie Einsparungen und Synergien. Die menschliche Komponente aber unterschätzen sie gewaltig.“

Rein technisch betrachtet, ist Teamarbeit über viele Zeitzonen heute kein Problem: E-Mail, Instant Messenger, Skype, Video- und Net-Konferenzen machen’s möglich. Der direkte Kontakt tritt beim modernen Büromenschen ohnehin immer mehr in den Hintergrund. So kommunizieren bereits vier von zehn Kollegen überwiegend virtuell miteinander, das heißt, ohne sich zu sehen oder zu hören. Dies ergab eine Umfrage des Stellenportals Monster unter 7 200 Arbeitnehmern in Europa. Da scheint auf den ersten Blick egal, ob der Kollege drei Zimmer oder drei Zeitzonen entfernt sitzt.

In der Praxis aber hat es die Arbeit in globalen Patchwork-Teams in sich: Das gemeinsame Zeitfenster ist nur klein, und so manches lässt sich in interaktiven Skizzen nur schwer veranschaulichen, lautet die Erfahrung von Ingenieur Scholz. „Mal eben zum Kollegen an den Nachbartisch gehen oder in der Kantine die Probleme der anderen aufschnappen, fällt flach.“ Der Informationsaustausch ist vorher genau abzustimmen, damit er effizient ablaufen kann. Willibald Fischer, der das Gasturbinen-Projekt von Siemens leitet, betont: „Jeder Einzelne muss extrem flexibel sein und diszipliniert – sonst funktioniert es nicht.“

Teamarbeit über große Distanzen kann ein ständiger Kampf sein, konstatiert Lynda Gratton, Management-Professorin an der London Business School. Sie hat in einer Studie virtuelle Teams in 15 multinationalen Konzernen wie BP und Nokia unter die Lupe genommen. Das Ergebnis: Während manche Patchwork-Teams vor Ideen nur so sprudeln und extrem produktiv sind, funktionieren viele andere besonders schlecht. Und das hat kostspielige Folgen für die Firmen. Die Reibereien und Lieferverzögerungen beim europäischen Gemeinschaftsprojekt Airbus etwa sprechen für sich.

Worin aber besteht das Geheimnis erfolgreicher virtueller Teams? Professorin Gratton fand heraus: Sie tauschen sich häufig und schnell aus – ob per Mail oder Telefon spielt dabei keine Rolle. Entscheidend ist, dass die Chemie stimmt. Ein guter persönlicher Draht beschleunigt die tägliche Arbeit enorm und ist durch nichts zu ersetzen, bestätigt IBM-Berater Daniel Bitter, der viele multinationale Teams aus der Taufe gehoben und geleitet hat. „Die Leute müssen ja nicht gleich die besten Freunde werden.“

„Abends an der Bar locker über Familie und Hobbys zu sprechen ist ganz wichtig“, betont auch Siemens-Mann Fischer. Als vor sechs Jahren die Entwicklung der ersten Gasturbine nach dem Kauf der Kraftwerkssparte von Westinghouse begann, arbeitete das Kernteam ein Vierteljahr an einem Ort. Das schweißte zusammen. Ken Lancaster und Christian Scholz treffen sich seither alle sechs bis acht Wochen – auch mal zum Grillen.

Persönliche Treffen sind noch wichtiger als jedes interkulturelle Trockentraining, denn sie schaffen Verständnis für die Kultur des anderen. „Die Arbeitsstile sind anders. Deshalb gibt es ab und an Missverständnisse“, räumt Scholz ein. Projektleiter Fischer weiß: „Ein Amerikaner braucht länger, bis er zugibt, dass ihn irgendwo der Schuh drückt. Fragt man ihn aber direkt, macht er dicht. Da ist Fingerspitzengefühl gefragt.“ Die Siemensianer in Deutschland und Florida haben gelernt, welche Äußerungen wie zu interpretieren sind. Lancaster: „Gibt’s mal Probleme, reicht es oft schon, die Frage anders zu stellen.“

Wer Kollegen in völlig fremden Kulturen hat, braucht besonders feine Antennen. Der Inder Samir Malhotra etwa, der bei IBM in Bangalore im Rechnungswesen arbeitet, hat so seine Erfahrungen gemacht: „Europäer haben oft eine sehr direkte Art, Dinge anzusprechen. Wir Inder fühlten uns anfangs manchmal angegriffen oder beleidigt.“ Sein polnischer Teamkollege Tomasz Mordarski in Krakau weiß das zu nehmen: „Ein Inder würde nie Negatives ansprechen. Das muss man wissen, sonst erkennt man Schwierigkeiten erst, wenn sie zu einem Riesenproblem geworden sind.“ Wichtig sind deshalb Mechanismen zur Früherkennung von Reibungspunkten. Die Führungskräfte müssen für ein offenes Arbeitsklima sorgen und vor allem eins tun: verbindliche Regeln schaffen, Aufgaben, Abläufe und Verantwortlichkeiten klar abstecken. Für Siemens-Mann Fischer lautet die wichtigste Regel: Kollegen rechtzeitig informieren, wenn ein Termin nicht einzuhalten ist.

Managementexpertin Gratton bestätigt: Die meisten virtuellen Teams scheitern, weil unzuverlässige Kollegen im Ausland die anderen bei der Arbeit behindern. „Das erzeugt viel Bitterkeit.“ Sie empfiehlt: Aufgaben so zuschneidern, dass nicht alles zusammenbricht, wenn einer zurückhinkt.

Wo sich Patchwork-Teams in Unternehmen ausbreiten, verlaufen auch die Karrierewege zwangsläufig anders. Vorbei sind die Zeiten, als jede Landesgesellschaft ihr eigenes Königreich war – mit eigenem Vertrieb und Einkauf. Wer in einem multinationalen Team arbeitet, muss sich gefallen lassen, dass ein Chef weit weg in den USA oder Indien über Gehalt und Beförderung entscheidet. Fischer: „Für viele ein revolutionärer Schritt, aber bald Normalität.“ Der Vorteil: „Auch gute Leute in kleinen Ländern haben die Chance, durch ihr Können im Konzern Karriere zu machen“, weiß Däne Jorgensen von der IBM-Beratung zu schätzen. Als oberster Change-Manager ist er ein lebender Beweis.

Was virtuelle Teams erfolgreich macht

Tipps von Lynda Gratton, Management-Professorin der London Business School:

  • Der richtige Mix an Leuten ist entscheidend. Es wirkt positiv, wenn sich einige Teammitglieder vorher kennen. Sind es aber zu viele, fallen die Ideen weniger kreativ aus. 15 Prozent der Leute sollten zudem nach außen gut verdrahtete „Brückenbauer“ sein.
  • Klare Regeln für den Arbeitsablauf aufstellen.
  • Arbeit so in Häppchen unterteilen, dass keiner den anderen aufhält.
  • Online-Foren fördern Austausch von Ideen und Persönlichem.
  • Egal ob Mail oder Videoschalte – entscheidend ist die Intensität der Kommunikation. Persönliches Kennen erleichtert vieles. Treffen in der Freizeit aber sollte keiner erzwingen.
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