Virtuelle Teams
„Hello Muelheim, Orlando calling ...“

Früher arbeiteten die engsten Kollegen im Nebenzimmer. Heute sitzen sie immer öfter verstreut über diverse Zeit- und Klimazonen. Multinationale Teams gelten als kreativ und kostensparend. Doch das virtuelle Arbeiten mit Kollegen rund um den Globus hat seine Tücken.

DÜSSELDORF. Orlando/Florida 7.30 Uhr Ortszeit. Siemens-Ingenieur Ken Lancaster fährt seinen PC hoch. Sofort ploppen ihm dutzende Mails seiner engsten Teamkollegen entgegen. Denn diesseits des großen Teichs haben die Siemensianer längst ihre Mittagspause beendet. In Mülheim an der Ruhr ist es 13.30 Uhr. „Hi Ken, hier ist es kalt und regnerisch. Freu mich auf das Barbecue bei euch nächste Woche“, mailt Christian Scholz, Leiter der Abteilung Engine Integration, auf Englisch. Dann geht’s per Videoschalte in technische Details. Schließlich stemmen die beiden mit 250 Siemens-Kollegen an fünf Standorten ein ehrgeiziges Projekt: Sie entwickeln die größte Gasturbine der Welt. Die erste geht bald im bayerischen Irsching ans Netz.

Arbeiteten die engsten Kollegen früher im Nebenzimmer, sitzen sie heute immer öfter verstreut über diverse Zeit- und Klimazonen. Virtuelle, bunt gemischte Teams – sie sind die logische Konsequenz der globalen Arbeitsteilung: Produktion oder Backoffice-Funktionen wandern ins kostengünstigere Ausland. Und durch Zukäufe und Fusionen wachsen auch Mittelständler weit über die Landesgrenzen. So kommt der Controller im Schwäbischen plötzlich zu Abteilungskollegen in Polen oder Indien, mit denen er täglich eng zusammenarbeiten muss – auf Englisch versteht sich.

„Für die meisten ist das erst mal ein Kulturschock“, beobachtet Daniela Pawlak, zuständig für Cultural-Change-Projekte bei der Unternehmensberatung IBM Global Business Services. Am Anfang stehen Verunsicherung und Misstrauen. „Viele fürchten unterschwellig, dass ihnen die Teamkollegen in Bangalore über kurz oder lang den Arbeitsplatz wegnehmen“, sagt Pawlak. Hans-Henrik Jorgensen, oberster Change-Manager der IBM-Beratung, ergänzt: „Manager sehen oft nur die Vorteile wie Einsparungen und Synergien. Die menschliche Komponente aber unterschätzen sie gewaltig.“

Rein technisch betrachtet, ist Teamarbeit über viele Zeitzonen heute kein Problem: E-Mail, Instant Messenger, Skype, Video- und Net-Konferenzen machen’s möglich. Der direkte Kontakt tritt beim modernen Büromenschen ohnehin immer mehr in den Hintergrund. So kommunizieren bereits vier von zehn Kollegen überwiegend virtuell miteinander, das heißt, ohne sich zu sehen oder zu hören. Dies ergab eine Umfrage des Stellenportals Monster unter 7 200 Arbeitnehmern in Europa. Da scheint auf den ersten Blick egal, ob der Kollege drei Zimmer oder drei Zeitzonen entfernt sitzt.

In der Praxis aber hat es die Arbeit in globalen Patchwork-Teams in sich: Das gemeinsame Zeitfenster ist nur klein, und so manches lässt sich in interaktiven Skizzen nur schwer veranschaulichen, lautet die Erfahrung von Ingenieur Scholz. „Mal eben zum Kollegen an den Nachbartisch gehen oder in der Kantine die Probleme der anderen aufschnappen, fällt flach.“ Der Informationsaustausch ist vorher genau abzustimmen, damit er effizient ablaufen kann. Willibald Fischer, der das Gasturbinen-Projekt von Siemens leitet, betont: „Jeder Einzelne muss extrem flexibel sein und diszipliniert – sonst funktioniert es nicht.“

Teamarbeit über große Distanzen kann ein ständiger Kampf sein, konstatiert Lynda Gratton, Management-Professorin an der London Business School. Sie hat in einer Studie virtuelle Teams in 15 multinationalen Konzernen wie BP und Nokia unter die Lupe genommen. Das Ergebnis: Während manche Patchwork-Teams vor Ideen nur so sprudeln und extrem produktiv sind, funktionieren viele andere besonders schlecht. Und das hat kostspielige Folgen für die Firmen. Die Reibereien und Lieferverzögerungen beim europäischen Gemeinschaftsprojekt Airbus etwa sprechen für sich.

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