Vorsicht vor Preissenkungen
Billig wird für Firmen schnell teuer

Sonne, Strand und Meer war gestern. In der Krise sieht der Reisekonzern Tui vor allem graue Wolken. Um 15 Prozent sind die Gästezahlen in der ersten Jahreshälfte gesunken - jetzt nimmt der Konzern sich seine Preise vor. Günstigere Angebote sollen den Deutschen wieder Lust auf große Fahrt machen. Womöglich eine Logik, die am Ende vor allem einer Gruppe schadet - den Aktionären.

DÜSSELDORF. Urlaubern, die ihre Herbstferien bei Tui buchen, bietet der Reisekonzern einen fünfprozentigen Preisabschlag. Ob das den Eigentümern des Pauschalkönigs aus Hannover gefällt ist fraglich. Denn bei kaum einem deutschen Konzern schlagen gesunkene Preise so aufs Ergebnis durch, wie bei den Niedersachsen. Der Vorsteuergewinn würde auf null gehen, allein bei einer Preisreduktion um zwei Prozent. Das hat die Bonner Unternehmensberatung Simon Kucher ausgerechnet.

Quer durch alle Branchen gilt: Schon kleine Preissenkungen führen zu überproportionalen Gewinneinbrüchen. "Gesunkene Preise schlagen direkt auf den Gewinn durch", sagt Harald Schedl, Partner bei Simon Kucher. Er und seine Mitarbeiter haben die Effekte einer zweiprozentigen Preissenkungen auf die Gewinne von Dax-, MDax und SDax-Unternehmen ausgerechnet.

Ergebnis: "Unternehmen unterschätzen systematisch, wie viel Marge sie dadurch verlieren." Viele Manager glauben, Preissenkungen wirken linear auf den Gewinn. In Wirklichkeit wirken sie multiplikativ. Zwei Prozent niedrigere Preise bedeuten nicht zwei Prozent weniger Gewinn - sondern oft ein Vielfaches.

Das ist vor allem in unruhigen Zeiten ein Problem. Wenn die Nachfrage wegbricht, juckt es viele Manager, über kleine Preise den Verkauf anzukurbeln. "Gerade jetzt brauchen Unternehmen ein verlässliches Preismanagement", sagt Thomas Lückerath, Geschäftsführer der Düsseldorfer Unternehmensberatung TL-Management.

Das ahnt man auch in Hannover. Trotz der Attacke auf die eigenen Preise sagt Tui-Deutschland-Chef Volker Böttcher: "Marge geht vor Menge." Man setze nicht auf Wachstum, sondern auf stabile Ergebnisse. Die aktuellen Preissenkungen seien möglich, weil man im Einkauf die Kosten gedrückt habe. Wichtiger als Marktanteile sei das Ergebnis.

Schlimmer aus Sicht von Preisstrategen treibt es derzeit die Schifffahrt. Weil der Welthandel schrumpft, fällt es den Reedereien immer schwerer, ihre Pötte zu füllen. Anstatt im großen Stil Schiffe im Hafen zu lassen, drücken Maersk, Hapag Lloyd und Co. die Preise. Auf den Rennstrecken zwischen Asien und Europa haben sich die Frachtraten im vergangenen Jahr gezehntelt. Trotzdem lassen die Reeder ihre Schiffe weiterfahren. Seit Wochen mühen sich die Reeder, die Preise zu heben - vergeblich.



Preisstrategen unterscheiden in dumme und intelligente Branchen. Dumme Branchen sind solche, in denen Unternehmen versuchen, über den Preis die Nachfrage zu pushen. Dazu neigen vor allem zersplitterte Branchen. Wo viele Teilnehmer am Markt sind, wird intensiver um jeden Preisvorteil gerangelt. "Da liegt es dann am Marktführer, für Preishygiene zu sorgen, also die Preise hoch zu halten", sagt Schedl. Und räumt ein, dass das leichter gesagt als getan ist. Denn wenn sich einmal die Preisspirale nach unten dreht, ist sie nur noch schwer aufzuhalten - in den meisten Fällen erst, wenn sich die schwächsten Spieler aus dem Markt verabschiedet haben.

Dabei gilt: Je geringer die Marge ohnehin schon ist, desto verheerender wirken Dumpingpreise. Im Handel oder bei den Autozulieferern gibt es praktisch keine Spielräume mehr. Beim Motorenhersteller Deutz würden nach Simon-Kucher-Berechnungen zwei Prozent niedrigere Preise den Vorsteuergewinn um 997 Prozent einbrechen lassen, also in einen Verlust verwandeln - allerdings nur, weil der Vorsteuergewinn bei einem Umsatz von etwa 1,5 Mrd. Euro bei mageren drei Mio. Euro liegt, die kleine absolute Zahl also den hohen Prozentsatz bewirkt. Bei Zulieferer Leoni sind es 370 Prozent, beim Handelskonzern Metro 96 Prozent. Insgesamt müssten mehr als 90 Prozent der Dax-, MDax-, und SDax-Unternehmen bei einem Preisrückgang von zwei Prozent mit Gewinneinbrüchen im mindestens zweistelligen Prozentbereich rechnen.

Um gar nicht in die Preissenkungsfalle zu tappen, empfiehlt sich eine strategische Preispolitik. In vielen Fällen führen Preiserhöhungen zu besseren Zahlen als Preissenkungen, weil letztere Kosten, aber kaum neue Menge produzieren. Höhere Preise dagegen drücken die Nachfrage nicht zwangsläufig. Im Unternehmenskundengeschäft empfiehlt sich zudem, Kunden je nach ihrer Bedeutung für das eigene Geschäft unterschiedliche Preise anzubieten.

"Manchmal macht es auch Sinn, Naturalrabatte zu bieten, anstatt die Preise zu senken", sagt Schedl. Die großen Business-Hotels etwa ködern Kunden mit Zusatzdienstleistungen wie freiem Internetzugang oder kostenloser Getränkeversorgung - und halten im Gegenzug ihr Preisniveau. Die Steigenberger Hotels etwa bieten ihren Geschäftskunden mit dem Zimmerpreis mittlerweile auch Frühstück, alkoholfreie Getränke aus der Minibar und Internetzugang.

Zudem hilft: reden, reden, reden. Nur wer dem Kunden klarmacht, warum er einen bestimmten Preis zahlen soll, kann auch mit Verständnis für hohe Preise rechnen. Das fällt umso leichter, je stärker die Marke und je besser das Produkt ist. "Der Unternehmer sollte sich fragen, welchen Mehrwert sein Angebot bietet, und dies gezielt bei den Kunden einsetzen", empfiehlt Lückerath.

Hilft das alles nichts, rät Schedl: "Zur Not reduzieren Sie die Kapazität - und nicht den Preis." Die Stahlbranche zeigt gerade, dass das funktioniert: Als die Krise Ende vergangenen Jahres auf den Stahlmarkt durchschlug, schalteten Thyssen-Krupp, Arcelor-Mittal und Co. viele ihrer Öfen einfach ab und nahmen so Stahl aus dem Markt. Dadurch steuerten sie das Angebot so, dass sie trotzdem profitabel arbeiten konnten. Ergebnis: Im Juli konnten die großen Stahlkonzerne Preiserhöhungen zwischen 20 und 30 Euro je Tonne durchsetzen.

Sven Prange
Sven Prange
Handelsblatt / Ressortleiter Report und Namen
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