Vorstandswechsel
Kein Verlass mehr auf Beziehungen

Projekte, die gegen den Widerstand von Mitarbeitern durchgeführt werden, sind häufig zum Scheitern verurteilt. Vorstände in den Konzernetagen wechseln immer schneller – deshalb müssen Berater mit den Mitarbeitern vor Ort gut auskommen. Der Projektleiter von heute kann der Vorstand von morgen sein.

Um Aufträge an Land zu ziehen, machten einzelne besonders aggressive Unternehmensberatungen früher offen Druck. Entschied sich ein Bereichsleiter mal nicht für die Haus-und Hofberatung, sondern für den Wettbewerber, klingelte beim Vorstandschef sofort das Telefon. „Hast Du Deinen Laden etwa nicht mehr im Griff“, polterte es dann aus dem Hörer: „Sorg bitte dafür, dass wir das Projekt kriegen und setz den Mann vor die Tür.“

Doch seit die Konzern-Vorstände immer häufiger wechseln und sich die Einkaufsabteilungen in die Auftragsvergabe stärker einschalten, funktioniert diese Form der Akquise auf die harte Tour immer seltener. „Seit zwei, drei Jahren erlebt die Consultingbranche eine Demokratisierung der Auftragsvergabe“, urteilt Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg den Trend. „Kommen heute solche Anrufe, wird dem Bereichsleiter entweder – wie früher – wirklich Druck gemacht oder aber die Firma beauftragt die Beratung nie wieder.“

In dem Maße, in dem das Old-Boys-Network bröckelt, können ehemals gut verdrahtete Berater aber auch in den Projekten selbst nicht mehr nach der alten Manier „Wir kommen von ganz oben. Also spurt mal lieber“ vorgehen. „Beim Gros der Aufträge entscheiden mittlerweile die Projektverantwortlichen unterhalb des Vorstands mit, wer den Zuschlag bekommt und wer nicht“, bestätigt Franz-Josef Seidensticker, Deutschlandchef von Bain & Company. Vor diesem Hintergrund wird die Brisanz einer Umfrage deutlich, die Fink unter 264 Führungskräften durchführte. Der Bonner fragte die Vorstände, Geschäftsführer, Projektleiter und Budgetverantwortlichen großer deutscher Unternehmen: „Wie teamfähig sind die Berater der zehn umsatzstärksten Consultingfirmen?“ Das Ergebnis: Mit 362 von 500 möglichen Punkten landete Booz Allen Hamilton in puncto Teamfähigkeit ganz oben im Ranking der zehn umsatzstärksten Beratertruppen. Auf Platz zwei mit 347 Punkten kam die Boston Consulting Group (BCG), gefolgt von Oliver Wyman (322 Punkte), Bain (314 Punkte) und Roland Berger (311 Punkte).

„Teamfähigkeit spielt auch deshalb eine immer größere Rolle, weil die Berater die Strategien, die sie entwickeln, immer häufiger Hand in Hand mit den Mitarbeitern des Unternehmens umsetzen müssen“, so Martin Koehler. Er ist Partner der Strategieberatung BCG, die den Ruf hat, bei der Nachwuchsauswahl neben dem analytischen Denkvermögen höchsten Wert auf soziale Kompetenz zu legen. Partnerschaftlich mit den Mitarbeitern der Klientenunternehmen umzugehen, das gelingt laut Umfrage jedoch Booz Allen Hamilton am besten. „Als wir gemeinsam mit Experten von KPMG und unseren eigenen Leuten ein internationales Kontrollsystem für die Finanzberichterstattung nach den Regeln des Sarbanes Oxley Acts aufbauten, haben sich die Booz-Allen-Berater als Projektleiter fair und vorbildlich verhalten“, erinnert sich Jürgen Johnen, Chief Compliance Officer im Finanzwesen der Deutschen Telekom in Bonn.

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