Wargamings für Manager
Kriegsspiele für die Chefs

Eine Krankheit soll schuld daran sein, wenn eine Airline Verluste schreibt? Auf diesen Zusammenhang wäre Lufthansa-Chef Jürgen Weber vor einem Jahr wohl kaum gekommen. Heute ist es Fakt, Mitte Mai verkündete er, die Lage sei noch nie so ernst gewesen. Die Lungenseuche SARS ist schuld, dass das wichtige Asiengeschäft dramatisch eingebrochen ist und einen guten Teil zum horrenden operativen Verlust von 415 Millionen Euro allein im ersten Quartal 2003 beigesteuert hat.

DÜSSELDORF. Wäre für die Airline dieses Unglück, dass ihr eine Seuche rote Zahlen bringt, zu verhindern gewesen? Hätte der Lufthansa-Vorstand das Unternehmen auf eine solche Situation vorbereiten können?

Mit klassischen Managementinstrumenten sicher nicht. Strategische oder Szenarioplanungen etwa basieren auf Erfahrungen aus der Vergangenheit. SARS jedoch ist neu und besonders die Auswirkung: Dass für Reisende plötzlich eine ganze Erdregion aus Angst vor Ansteckung tabu ist.

Ein anderes Beispiel: Auch das Internet war einmal neu. Die Euphorie der E-Revolution riss Ende der 90er Jahre sehr viele mit sich, nur wenige Unternehmen blieben standhaft. Unilever beispielsweise. Statt blindlings irgendetwas im Netz zu machen, warf der Konsumgüterriese lieber einen Blick in die Zukunft – per Wargaming, einer dynamischen Wirtschaftssimulation.

Der martialische Name deshalb, weil dieses Managementinstrument seinen Ursprung in den strategischen Planungen des US-Militärs hatte. Unter anderem änderte das US-Verteidigungsministerium nach zahlreichen Wargames in den 80er Jahren die Planungen für das Raketenabwehrschild SDI. Statt 100 Prozent Abdeckung vorzuhalten zeigte sich, dass flexible zehn Prozent zur maximalen Abschreckung reichen würden. Der Gegner darf nur nicht wissen, welche Regionen SDI abdeckt. Die Folge waren massive Einsparungen. Historisches Vorbild: Militärstratege von Scharnhorst, der dank Planspielen schon 1813 die zahlenmäßig stark unterlegen Preußen gegen Napoleon zum Sieg führte.

Im Fall Unilever spricht der CIO Peter Slator ebenfalls von einem „sehr effektiven“ Wargame. Es zeigte sich, dass die Gefahren für das Konsumgüter-Geschäft durch das Internet viel geringer waren als angenommen, dass das Internet keine allein stehende Alternative zum althergebrachten Geschäft sein würde, sondern allenfalls eine Ergänzung. Dementsprechend änderte Unilever die Strategie und setzt seitdem auf dezentrale Ergänzungen im weltweiten Web. Heute ein alter Hut, damals weise.

Die Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton ist einer der Wargaming- Anbieter für Unternehmen. 1995 erstmalig in Deutschland angewandt, wächst das Interesse hier derzeit sehr stark, freut sich Roman Friedrich, Geschäftsführer der Beratung in Düsseldorf: Das Instrument sei prädestiniert für eine Zeit, in der Unsicherheit zum Tagesgeschäft gehöre. Friedrich: „Industrien werden liberalisiert, neue Technik schafft neue Märkte, die Herausforderungen an Unternehmen wachsen stetig und immer schneller.“ Beispiele sind UMTS und die Liberalisierung der Telekommunikationsmärkte.

Per Wargaming versuchen immer mehr Unternehmen nun den Blick in die Zukunft. Die Kristallkugel bleibt aber Fiktion: „Heraus kommt natürlich kein definitives Bild der Zukunft, die sich so einstellt“, sagt Friedrich. „Vielmehr lernen Manager beim Durchspielen der Möglichkeiten das eigene Unternehmen, die Abläufe und Prozesse so gut kennen, dass sie in den verschiedenen Zukunftsvariationen schneller reagieren können. Sie wissen danach, an welcher Schraube sie drehen müssen, um auf ein Ereignis zu reagieren oder ein strategisch relevantes Ziel zu erreichen.“

Im Rahmen der herkömmlichen Strategiefindung formuliert – meist die Planungsabteilung – die strategischen Ziele. Dann erfolgen Analyse und Szenarienentwicklung auf Basis von Erfahrungen, die Ausarbeitung strategischer Optionen und schließlich die Entwicklung von Plänen. Hier setzt Wargaming an: Per Simulation können Manager die Pläne testen, Alternativen ausloten.

Der Aufwand ist allerdings enorm: Bis zu zwölf Wochen dauert eine dynamische Simulation. „Wargaming sollte mit den Top-Managern oder zumindest des betroffenen Geschäftsbereiches durchgeführt werden“, sagt Daniel Oriesek, Partner im Züricher Büro von Booz Allen Hamilton. In einem 30 Seiten starken Spielbuch müssen den Managern durch die Berater alle relevanten Informationen zum Markt aufbereitet und die Komplexität auf ein annehmbares Maß reduziert werden. Das eigentliche Spiel, für das die Manager ihre Terminkalender freihalten müssen, dauert zwei bis drei – handylose – Tage.

Im Detail: Während des Wargames schlüpfen die Manager in verschiedene Rollen. Das Firmen-Team führt die ursprüngliche Strategie aus und nimmt Anpassungen vor. Die Konkurrenten-Teams agieren parallel am Markt. Ein Markt-Team reagiert auf die Strategien der einzelnen Firmen und beurteilt die Attraktivität der Angebote. Schließlich greift ein Kontrollteam ein und initiiert externe Schocks wie Marktliberalisierungen. Die Manager simulieren mögliche Entwicklungen der nächsten sechs bis zwölf Jahre. Der Computer ist Erfüllungsgehilfe. Er zeigt etwa monetäre Auswirkungen von Entscheidungen.

Referenzen über die Wargames sind nicht zu haben. Weil das Thema so sensibel ist, äußern sich Manager nicht über Erkenntnisse. Jedenfalls keine aktuellen: Ex-ABB- Manager Hans Levander nahm vor gut zehn Jahren bei der ABB-Kraftwerkssparte an Wargames teil und schwärmt von „übertroffenen Erwartungen“ und „intensiven Situationen bei kraftvollem Rollenspiel“.

Das Ergebnis: ABB konnte sich im internationalen Markt für die Vergabe von Kraftwerksbauten gut positionieren. „Vom besseren Kundenverständnis bis zu Szenarien, was in entsprechenden Ländern politisch alles möglich ist, war alles dabei.“ Levander urteilt über die Akzeptanz der Rollenspiele: „Das setzt Leute in Bewegung.“

Dass sehr unwahrscheinliche Prognosen herauskommen, schließt Andreas Größler, Planspiel-Experte an der Universität Mannheim nicht aus. Auch er sieht die Zeit fürs Rollenspiel gekommen. „Das macht Sinn, weil die Komplexität der Welt so rasant wächst. Es reicht nicht, sich unstrukturiert und zufällig auf das vorzubereiten, was kommen könnte.“ Und: „Historisch sehe ich das als Ablösung von starren Plänen und Planzahlen hin zu einer lernenden Strategie. In so eine Simulation kann man die vielen Variablen der heutigen Welt einbinden.“ Ob die Lufthansa SARS hätte erahnen können – wer weiß. Aber vielleicht hätten sie die Rädchen besser gekannt, an denen sie hätten drehen müssen, um den Schaden zu begrenzen.

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