Weltspitze
Wie Sie in internationalen Teams effektiv arbeiten

Handelsblatt Online bietet Ihnen mit der Serie "Weltspitze - wie Deutsche international Erfolg haben" praktische Hilfe: Jeden Montag präsentiert der Internationalisierungsberater und Buchautor Sergey Frank eine Kolumne zu dem Thema, wie Unternehmer im Ausland Geld verdienen können. Heute geht es um die Arbeit in Multikulti-Teams.
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Aufgrund der zunehmenden Globalisierung nimmt in international tätigen Unternehmen auch die Anzahl multikultureller Teams und Kooperationen stetig zu. Teammitglieder aus den unterschiedlichsten Nationen arbeiten an gemeinsamen Projekten, und dies oftmals nicht am selben Standort, sondern in Büros, die über den gesamten Globus verstreut sind. Die Mehrheit der Beteiligten spricht Englisch - ob als Muttersprache oder Fremdsprache - und ist sich dessen bewusst, dass die anderen Teammitglieder einen möglicherweise anderen kulturellen und sprachlichen Hintergrund haben. Trotz alledem reicht dieses Bewusstsein häufig nicht aus, um gemischte Teams von Anfang an effektiv zusammenarbeiten zu lassen. Dieses nehmen wir heute und nächste Woche zum Anlass, um Bereiche zu analysieren, in denen häufig Missverständnisse auftreten und Management- sowie Zeitressourcen unnötig verbraucht werden. Zudem zeigen wir Möglichkeiten auf, wie die Effektivität multikultureller Teams erhöht werden kann.

Lesen Sie heute den zweiten Teil der Kolumne.

Im vorhergehenden Artikel haben wir deutlich gesehen, wie die Kommunikation innerhalb multikultureller Teams mitunter ineffektiv ablaufen und dadurch demotivierend wirken kann. Heute betrachten wir die Zusammenarbeit solcher Gruppen unter weiteren Gesichtspunkten und analysieren mögliche Ursachen für die ineffektive Zusammenarbeit multikultureller Teams. Dies wird am besten anhand eines konkreten Beispiels deutlich.

Ursachen ineffektiver Zusammenarbeit multikultureller Teams

Helmut H. wird als Projektleiter nach Moskau in die Tochterfirma seines Unternehmens geschickt. Er soll ein Team von sechs Ingenieuren koordinieren, von denen zwei Deutsche und vier Russen sind. Helmut H. spricht ganz gut Russisch, hat schon einmal in Russland gearbeitet und auch Führungserfahrung in Deutschland gesammelt, kurzum: Er ist der Ansicht, der richtige Mann für die neue Position und die neue Aufgabe zu sein. Doch schon bald merkt er, dass seine Kompetenzen nicht ausreichen: Er hat damit zu kämpfen, dass sich die russischen Teammitglieder oftmals nicht kooperativ zeigen und wenig Motivation an den Tag legen. Bei einer anonymen Personalbeurteilung stellt sich zudem heraus, dass nur sehr wenige Mitglieder der Gruppe mit seinem Führungsstil zufrieden sind. Helmut H. geht stark davon aus, dass es aufgrund der vorhergehenden Unstimmigkeiten vor allem die Russen sind, die ihn schlecht beurteilen. Schnell kommt er zu dem Fazit, dass man mit Russen nicht vernünftig, d.h. in dem für ihn gewohnten „deutschen“ Stil, arbeiten kann. Logik und Vernunft sollten doch zumindest überall Anwendung finden…

Wie auch dieser Fall zeigt, spielt die intensive Auseinandersetzung mit dem Kulturfaktor eine entscheidende Rolle bei der Optimierung von Arbeitsabläufen innerhalb eines multinationalen Teams. Die Ursachen kultureller Missverständnisse und einer ineffektiven Kommunikation sind mannigfaltig:

Unterschiedlicher kultureller Hintergrund:

Unterschiedliche Sozialisierungsprozesse der Teammitglieder resultieren in verschiedenen Werten, Normvorstellungen, Erwartungen und Verhaltensmustern, die innerhalb der Gruppe stark abweichen können. Wenn das Vorverständnis dafür, was höflich, was angemessen, was überhaupt ein Team und was eine richtige Führung ist, nicht im Vorfeld ausführlich geklärt und auf einen gemeinsamen Nenner gebracht wird, drohen dem multikulturellen Team große Reibungsverluste bei der Zusammenarbeit.

Unterschiedlicher Hintergrund der organisationalen Kultur:

Wenn das multinationale Team aus Mitarbeitern unterschiedlicher Organisationen zusammengeführt wird, können zu den bereits zu erwartenden interkulturellen Missverständnissen weitere Probleme kommen. Zwischen den Organisationen abweichende Unternehmenswerte, Hierarchien, Arbeitsabläufe und Entscheidungsbefugnisse sowie Art und Mittel der Kommunikation können ein zusätzliches Hindernis für die effektive Arbeit eines multikulturellen Teams darstellen.

Technische Qualifizierung und fachliche Voraussetzungen der Teammitglieder:

Auch die Anforderungen an Qualifizierung und Arbeitserfahrung können von Kultur zu Kultur stark variieren, sodass man sich bei der Auswahl der Teammitglieder nicht allein auf die Beschreiung ihrer Funktion und ihres Aufgabenbereichs verlassen kann. So muss zum Beispiel ein russischer „chief engineering officer“/“главный инженер“ keine Führungserfahrungen vorweisen können, wie dies jedoch oft von deutschen leitenden Ingenieuren erwartet wird.

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