Wie sich Managementkulturen in Deutschland und Japan unterscheiden
Schluss mit sinnloser Hingabe

Der deutsche Harald Bölstler ist seit drei Jahren Chef des japanischen LKW-Bauers Mitsubishi Fuso. Welche Erfahrungen er beim Umbau der asiatischen Daimler-Tochter und beim Zusammenprall zweier Managementkulturen macht, beschreibt Bölstler im Handelsblatt-Gespräch.

DÜSSELDORF. Als Firmenchef Harald Bölstler spätabends durch eine Büroetage beim japanischen LKW-Hersteller Mitsubishi Fuso ging, fiel ihm ein Mitarbeiter auf, der einsam am PC saß. "Warum bist du noch da?" fragte der Deutsche. "Kannst du den Job nicht auch in kürzerer Zeit machen?"

Die Antwort verwunderte Bölstler nicht. "Ich könnte schon fertig sein, aber mein Chef will, dass ich lange bleibe", sagte der Angestellte. In solchen Fällen knöpft sich Bölstler den Abteilungsleiter vor und weist ihn auf den neuen Kurs im Unternehmen hin. Der lautet: Das Resultat ist wichtiger als die sinnlose Demonstration von Hingabe.

Solche Erlebnisse hat Bölstler öfters. Der deutsche Manager leitet seit drei Jahren Mitsubishi Fuso, ein Job, der ein klassisches Beispiel für die Herausforderung ist, ein Unternehmen komplett zu verändern und unterschiedliche Managementkulturen zusammenzubringen: hier die Japaner, dort die Schwaben - Fuso gehört seit wenigen Jahren zu 85 Prozent zur Daimler-Gruppe.

Als Bölstler die Leitung des Unternehmens übernahm, brannte es an allen Ecken. Qualitätsmängel und Rückrufaktionen hatten dem Image geschadet. Das Unternehmen verharrte in alten Zeiten. Vor dem Daimler-Einstieg war die Firma Teil des weit verzweigten Mitsubishi-Konglomerats. Zu den Schwesterunternehmen gehörten Werften, Banken, Handelshäuser, Kraftwerksbauer.

Fuso arbeitete umständlich und intransparent, man vermied Fehler und wagte wenig, so lautete die Diagnose. Um daraus ein vollwertiges Mitglied der Daimler-Familie zu machen, musste der 57-Jährige durchgreifen: "Wir haben auch in fast jedem Bereich die Organisation verändert", sagt Bölstler im Gespräch mit dem Handelsblatt. Von 13 Hierarchieebenen wurden acht eliminiert, um auf Daimler-Standard zu kommen. Ziele und Fortschritte sind überprüfbarer geworden.

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