Wissensmanagement
Es regiert und versagt: Das Prinzip Zufall

Eine Exklusiv-Studie belegt: Wenn es darum geht, voneinander zu lernen und gute Ideen oder Verfahren aus einem Teil des Unternehmens in einen anderen zu übertragen, sind die meisten deutschen Firmen ziemlich ineffektiv. Immerhin: Am fehlenden Willen liegt es nicht.

BERLIN. Volkswagen braucht, um ein Auto zu bauen, im Schnitt mehr als doppelt so lange wie Renault für einen Mégane. 47 Stunden werkeln die Wolfsburger an einem Golf, für einen Passat brauchen die Kollegen in Emden gar 54 Stunden. Und noch viel länger dauert es, bis gute Ideen aus einem Teil des Konzerns auch in anderen Teilen zum Tragen kommen. „Vorschläge aus der Belegschaft warten zum Teil ein Jahr darauf, überhaupt geprüft zu werden“, weiß Jörg Köther, IG-Metall-Sprecher für Niedersachen und Sachsen-Anhalt.

Wenn es darum geht, voneinander zu lernen und gute Ideen oder Verfahren aus einem Teil des Unternehmens in einen anderen zu übertragen, muss aber nicht nur VW noch viel lernen: Insgesamt ist der Wissenstransfer in den Unternehmen in Deutschland oft kaum strukturiert. Viele Ideen versanden, vor allem weil überlastete Führungskräfte – neben all ihren übrigen Aufgaben – oft allein dafür verantwortlich sind, dass eine Best Practice nicht nur im eigenen Fachbereich genutzt wird.

Das ist das Ergebnis der ersten Untersuchung zum Best-Practice-Transfer (BPT) in deutschen Unternehmen. Der Experte für Wissensmanagement, Peter Heisig, Chef der Fraunhofer-Ausgründung European Research Center for Knowledge and Innovation ( Eureki) in Berlin, untersuchte bei 60 großen Firmen, wie gute Ideen von einem Ort zum anderen gelangen. „Es geht um  fokussierten Wissenstransfer und nicht nur um Ideenaustausch“, erklärt er. „Ideen sind Vorschläge, die noch auf ihre Brauchbarkeit hin untersucht werden müssen. Best Practices sind dagegen Lösungen, die ihren Nutzen bereits an einem Standort bewiesen haben und auf ihre Anwendbarkeit an anderen Standorten geprüft werden sollten.“

Die gute Nachricht: Irgendwie haben sich fast alle Unternehmen den internen Wissenstransfer auf die Fahnen geschrieben. Die schlechte Nachricht: Nur ein Drittel praktiziert ihn wirklich effektiv und setzt mit einem BPT-Programm auf strategisch gesteuerte Verfahren, um Erfolgsrezepte zu identifizieren, sie zu bewerten und zu übertragen. Sie schaffen es damit sehr viel besser als andere, die Produktivität zu steigern, Zeit zu sparen oder Abläufe zu verbessern.

Problematisch bei den verbleibenden zwei Dritteln ist auch, so Heisig, dass „das Kind viele Namen hat und organisatorisch nicht klar aufgehängt ist“. Statt Verfahren für den kontinuierlichen Wissensaustausch zu entwickeln, verbeißen sich viele Unternehmen etwa in Benchmarking-Projekte. Die helfen zwar, zu identifizieren, welche Abteilung die besten Zahlen hat. Aber sie stellen nicht sicher, dass Mitarbeiter von den anderen lernen.

Sie sehen die Zahlen, aber ihnen bleibt unklar, warum eine Abteilung besser als die andere ist. Dann wieder stülpen Manager mit Standardisierungsprogrammen oder Zertifizierungsverfahren den verschiedensten Abteilungen eine Einheitslösung über – verbindlich und statisch. Zwar werden hierbei die Best Practices aus einzelnen Abteilungen oft auf die ganze Firma übertragen, doch dabei bleibt es: Der unabdingbare, kontinuierliche Wissensaustausch kommt unter die Räder.

Fazit: Die Unternehmen haben Interesse am Wissenstransfer, es fehlt aber an Verfahren für den ständigen Ideenaustausch in der ganzen Firma. Stattdessen regiert das Prinzip Zufall. Heisig: „Es gibt im Verbesserungswesen oft nur klare Regeln für einzelne Abteilungen.“

Nur bei einem Viertel der Unternehmen ohne BPT-Aktivitäten tauschen die Standorte weltweit Ideen und Konzepte aus. Dies gelingt dagegen sechs von zehn Unternehmen, die auf die Methode des BPT setzen. Oft sind dies in Deutschland die Töchter von US-Konzernen, die gelernt haben, wie sie eine gute Idee von A nach B transportieren.

Zu ihnen gehört der Autobauer Ford. „Wir sind auf die Ideen und die Kreativität der Leute in der Linie angewiesen“, betont Wilfried Okfen, Chef der Personalabteilung Services bei Ford in Köln. „Deshalb haben wir die Kommunikationspyramide umgedreht.“ Statt nur Anweisungen von oben auszuführen, sind die Mitarbeiter angehalten, die Arbeitsabläufe in ihren Teams fortlaufend zu verbessern und Anregungen weiterzugeben.

Ein Prämiensystem, bei dem man im Höchstfall mehr als 50 000 Euro für einen Vorschlag bekommt, motiviert. Doch auch Vorgesetzte bekommen Geld, wenn ihre Leute für gute Ideen belohnt werden. Verbesserungen zu entwickeln ist also das Ziel, das alle eint. Bis zu 40 Millionen Euro pro Jahr spart Ford dank der Ideen aus dem eigenen Haus, berichtet Okfen.

Seite 1:

Es regiert und versagt: Das Prinzip Zufall

Seite 2:

Serviceangebote
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%