Zu viel Eifer schadet nur
Neue Führungskräfte sollten nicht übereifrig sein

Dietrich Mühlhauser* wollte im neuen Job vom Start weg einen engagierten Eindruck hinterlassen. Schließlich erwartete man von dem neuen Leiter des Rechenzentrums eines großen deutschen Dienstleisters Einsparungen bis zu 15 Prozent – das hatte man ihm bei der Einstellung klar gemacht.

Also riskierte er kurz nach Ablauf der Probezeit den Konflikt mit einer Tochterfirma: „Woanders bekomme Eure Dienstleistung für 28 Euro pro Stunde. Also werde ich Euch nicht weiter 48 Euro zahlen“, ließ er den Chef der besagten Tochter wissen.

Eine folgenschwerer Fehlentscheidung: Niemand hatte ihm erzählt, dass jener Chef hervorragende Kontakte zur Konzernspitze unterhielt: Praktisch über Nacht setzte Mühlhausers neuer Arbeitgeber alles daran, um die vorher so umworbene Führungskraft wieder loszuwerden.

„Beim Start im neuen Job unbedingt schon in der ersten Zeit große Dinge bewegen zu wollen – ein gefährlicher Fehler“, warnt Peter Fischer, Gründer und Geschäftsführer der Fischergroup International, einer Unternehmensberatung für Führungskräfte. Anstatt sich sofort mit inhaltlicher Arbeit einzudecken, sei es viel wichtiger, die richtigen Fragen zu stellen und auch sonst viel zu kommunizieren: „Der Aufbau des Netzwerks ist entscheidend für die eigene Positionierung im neuen Unternehmen“, betont Fischer. Die Angst, als arbeitsscheu zu gelten, weil man sich intensiv am Flurfunk beteiligt, hält er dagegen für unbegründet.

Das sehen viele Unternehmen mittlerweile genauso. Zum Beispiel Ikea: „Ich habe nach vier Wochen im Unternehmen noch fast gar nicht in meiner eigentlichen Funktion gearbeitet“, bekennt Sylvia Kießling, die sich in Zukunft mit um das Personalmarketing des Möbelriesen kümmern wird. „Am ersten Tag bin ich mit dem Personalentwickler erst mal Frühstücken gegangen, und dabei hat er mich den Kollegen vorgestellt.“ In den Wochen danach rotierte Kießling durch die Abteilungen und hatte dabei reichlich Gelegenheit, den neuen Kollegen auf den Zahn zu fühlen. „So konnte ich die informellen Strukturen erkennen, die sich auf keiner Powerpoint-Präsentation abbilden lassen.“

Der Volkswagenkonzern unterstützt neue Mitarbeiter sogar mit einem detaillierten Programm, damit diese das überlebenswichtige Kontaktnetz knüpfen können. Bei der so genannten Wissensstafette setzt der Vorgänger seinen Nachfolger im Job über alles ins Bild. Dabei gehe es gleichermaßen um formale wie informelle Dinge, so Wolfgang Ritmeier, Leiter Personalwesen Management bei Volkswagen. „Welche Beziehungen sind wichtig für eine Abteilung, mit wem arbeiten wir eng zusammen, wo sind die Schnittstellen, das sind entscheidende Fragen dabei. Und natürlich: Auf wen kann sich der Neue intern verlassen, wer sind die Starken in seinem Umfeld.“ Wie offen gesprochen werde, sei eine Frage der Unternehmenskultur.



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