Von Kooperationen mit Business Schools bis zum Unterricht beim Vorstandsvorsitzenden - eine Perspektiven-Umfrage zeigt, was Dax-Unternehmen tun, um ihre Führungskräfte fit zu machen.
Ein strenger Lehrer ist Peter Löscher nicht. Der Vorstandsvorsitzende von Siemens unterrichtet regelmäßig seine Führungskräfte. Manager werden dann zu Schülern - und Löscher zum Lehrer. Seinen Unterricht geht der Firmenchef locker an. "Bei mir stehen Vorträge im Hintergrund. Ich reiße lieber ein Thema an, stelle Fragen und dann sind wir schon mitten in einem wertvollen Dialog", sagt Löscher. So vermittelt er zum Beispiel die Konzernstrategie. Aber auch das für die Siemensianer äußerst heikle Thema Unternehmensethik hat Löscher zur Chefsache erklärt. Denn nicht nur seine Zuhörer lernen etwas. "Ich bekomme einen guten Einblick in die Führungskultur unseres Unternehmens und nehme wichtige Anregungen mit", sagt Löscher.
Das Engagement des CEOs ist Teil des "Leaders develop Leaders"-Konzeptes des Münchner Elektrokonzerns. Hierbei werden künftige Führungskräfte von Managern aus den eigenen Reihen ausgebildet. "Mir liegt es ganz besonders am Herzen, die Veränderung unseres Unternehmens auf der Grundlage unserer Werte voranzutreiben - Spitzenleistung und höchster moralischer Anspruch. Die Führungskräfte nehmen dabei eine Schlüsselrolle ein, sie haben Vorbildfunktion", sagt Löscher.
Das persönliche Engagement von Peter Löscher zeigt, welch hohen Stellenwert das Thema Weiterbildung für den Siemens-Konzern hat. Die Bayern sind aber kein Einzellfall. Von Adidas bis hin zu VW investieren Deutschlands größte Unternehmen viel in die exklusive Förderung von Führungskräften und Nachwuchstalenten. Doch welches sind die brennenden Themen für den weiteren Erfolg der Deutschland AG und wie gelangt neues Know-how in die Köpfe der Management-Truppe? Perspektiven befragte dazu die Dax-Unternehmen und erhielt interessante Einblicke: Die wichtigsten Zukunftsthemen sind demnach Mitarbeiterführung, Veränderungsmanagement und Internationalisierung. In diesen Bereichen wollen zahlreiche deutsche Konzerne ihr Fortbildungsangebot stark ausbauen.
Dem Top-Thema "Führungskompetenz", im Branchenjargon auch "Leadership" genannt, widmen viele Unternehmen, vom Immobilienfinanzierungskonzern Hypo Real Estate über den Handelsriesen Metro bis hin zur Deutschen Post umfangreiche Fortbildungen. Warum, erklärt Thomas John, bei Adidas zuständig für die Personalentwicklung, stellvertretend für seine Kollegen: "Wir fokussieren auf Leadership-Kompetenzen, um die Leistung der Führungskräfte auf ihrer aktuellen Position sicherzustellen und unsere Talente auf künftige Herausforderungen vorzubereiten."
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Um herauszufinden, wer in puncto Führungsfähigkeiten noch Nachholbedarf hat, schickt der Sportartikelhersteller seine angehenden Abteilungsleiter ins so genannte Development Center. Bei dieser eintägigen Veranstaltung, die dem aus Bewerbungen bekannten Assessment-Center ähnelt, müssen die Teilnehmer Businesspläne für Wachstumsmärkte erstellen, sich in Rollenspielen bewähren und Wissenstests bestehen. Ausgewertet werden die Testergebnisse anhand eines Modells, das jeder Hierarchieebene bestimmte Fähigkeiten zuordnet.
So sollte etwa ein Mitarbeiter, der in die Managerebene aufsteigen möchte, Projektteams führen und motivieren können. Darüber hinaus sollte er die Effizienz seiner Mitarbeiter sichern und über den eigenen Verantwortungsbereich hinausdenken. Zeigt ein angehender Abteilungsleiter beim Test diese Fähigkeiten, werden für ihn passende Trainings - etwa im Bereich Leadership - ausgewählt, mit deren Hilfe er den nächsten Spross auf der Karriereleiter erklimmen kann.
Beim Darmstädter Pharmakonzern Merck werden Führungskräfte ebenfalls verstärkt in Sachen Leadership fit gemacht. "Uns ist es sehr wichtig, die Manager von morgen aus den eigenen Reihen zu rekrutieren", sagt Andrea Schäfer, Verantwortliche für Personalentwicklung bei Merck. Die universitäre Ausbildung weise jedoch bei der Mitarbeiterführung große Lücken auf, so die Personalerin. Dieses Defizit behebt das Unternehmen mit der eigenen Nachwuchsförderung, bei der Leadership-Kurse eine wichtige Rolle spielen. "Durch unser Talent Management stellen wir sicher, dass sich aufstrebende Nachwuchskräfte gut weiterentwickeln können und früh Verantwortung übernehmen", berichtet Schäfer. Natürlich gebe es auch Leadership-Trainings für erfahrene Manager. Diese könnten sich durch die Kurse fit halten und neue Führungsansätze kennen lernen.
Wie Merck arbeiten viele Dax-Konzerne beim Leadership-Thema mit externen Fortbildungsanbietern wie den beiden renommierten englischen Instituten, London Business School und Ashridge Business School, zusammen. Der Direktor der britischen Eliteschule Ashridge, Kai Peters, erklärt, warum Leadership-Kurse so wichtig für Großunternehmen geworden sind: "Mit den richtigen Menschen in den richtigen Rollen kann man sehr viel erreichen", sagt Peters. Die Rolle des Leaders sei die des Dieners einer Organisation und nicht die des Alleswissers, Alleskönners oder Alleskontrollierers - das müsse gelernt werden. Zum Beispiel in Rollenspielen und anhand von Fallstudien.
Ebenfalls hoch im Kurs bei den Führungskräfte-Schulungen ist das Thema Change Management. Konzerne wie Allianz, Adidas, Merck, Postbank und Bayer benannten das Veränderungsmanagement als eines ihrer zentralen Fortbildungsthemen. So arbeitet beim Leverkusener Chemie- und Pharmakonzern Bayer seit über einem Jahr ein Team aus Personalern daran, eigene Fortbildungsangebote im Bereich Veränderungsmanagement zu erstellen.
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"Etwa 50 Prozent unserer heutigen Mitarbeiter sind weniger als sechs Jahre für Bayer tätig. Diese Zahl zeigt, wie groß die Veränderungen in unserem Unternehmen sind", sagt Jürgen Henrich, der im Personalbereich der Bayer AG für strategische Fragen im Rahmen von Change-Management-Prozessen zuständig ist. Dementsprechend wichtig sei es, Führungskräfte auf Veränderungen vorzubereiten. Bei der Übernahme von Schering hätten sich die Maßnahmen, zu denen auch Workshops und die Begleitung durch externe Beratungsunternehmen zählen, bereits bewährt, berichtet Henrich. "Wenn man die Integration eines Unternehmens zu bewältigen hat, ist Anpassungsfähigkeit gefragt. Führungskräfte müssen bei der Arbeit mit dem neuen Personal deren Firmenkultur, Werte und Leitbilder berücksichtigen", sagt Henrich.
Bisher erfolgte bei Bayer Change Management häufig durch "training by the project", also im konkreten Projektalltag. Doch wer einfach unvorbereitet ins Wasser geworfen wird, geht auch schon mal baden. Deshalb soll sich diese Praxis beim Chemiemulti ändern. "Wir wollen unsere Aktivitäten wesentlich erweitern und werden auch ein spezielles Fortbildungsangebot für unsere Personaler einrichten. Ein wichtiges Modul wird hier das Change Management darstellen", berichtet Henrich. Neben theoretischem Basiswissen soll in den mehrtägigen Veränderungsmanagement-Schulungen nützliches Praxiswissen vermittelt werden.
Der dritte zukunftsweisende Fortbildungsbereich, den die Deutschland AG auf dem Schirm hat, ist die interkulturelle Kompetenz ihrer Beschäftigten. So etwa beim Automobilzulieferer Continental: Schon heute werden jährlich rund 70 Mitarbeiter in Kooperation mit dem Trainingsanbieter Contur vor Auslandseinsätzen speziell geschult. In den interkulturellen Trainings werde den Teilnehmern zunächst der kulturelle Spiegel vorgehalten, sagt Birte Siefers von Contur.
"Wir konfrontieren die Teilnehmer mit typischen Klischees, die man den Deutschen im Ausland nachsagt. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter für das Thema Kultur sensibilisiert", sagt Siefers. In einem zweiten Schritt werden die Mitarbeiter dann auf die fremde Kultur des anderen Landes geeicht. "Beispielsweise sollte man vor einem Aufenthalt in China wissen, dass Chinesen die Firma als Familie betrachten. Man muss also erst einmal durch einen Einheimischen in die Familie eingeführt werden, bevor man ernst genommen wird", berichtet Siefers. Derzeit seien Kurse zur indischen, chinesischen und zu osteuropäischen Kulturen besonders gefragt.
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Auch die Metro hat sich die interkulturelle Kompetenz als wichtiges Zukunftsthema auf ihre Fahnen geschrieben. "Interkulturell kompetente Führungskräfte besitzen die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen und sich mit gebührendem Takt und Höflichkeit den geltenden Spielregeln fremder Kulturen anzupassen", erklärt Julia Merkel. Sie ist Bereichsleiterin der Personalentwicklung bei der Metro. Für den Konzern als internationalem Handelshaus sei es besonders wichtig, diese Kompetenz zu vermitteln. Aber auch Personaler der Deutschen Post und von Merck sehen in der Internationalisierung eines der zentralen Zukunftsthemen.
Führungskräfte, die sich zu Top-Themen weiterbilden wollen, sollten vor allem im alljährlichen Personalgespräch punkten. Denn alle großen Konzerne setzen auf die regelmäßigen Gespräche, in denen es neben Zielvorgaben auch um konkrete Entwicklungsperspektiven für eine Führungskraft geht. Darüber hinaus ermitteln einige Unternehmen den Fortbildungsbedarf ihrer Führungsmannschaft auch mit speziellen Analysemethoden. So etwa mit dem 360-Grad-Feedback: Vorgesetzte, Kollegen, Kunden oder Investoren beurteilen einen Mitarbeiter, um eine Leistungseinschätzung aus allen Blickrichtungen zu erhalten. Die multidimensionalen Feedbacks liefern ein umfassendes Bild über die Leistung und den Weiterbildungsbedarf eines Managers. Unter anderem arbeiten damit Lufthansa, Siemens, und TUI.
Wie viele Führungskräfte die Möglichkeit bekommen, ihr Fachwissen in Fortbildungen zu vertiefen, variiert je nach Unternehmen sehr stark. Während TUI pro Jahr zwölf Nachwuchsführungskräfte weiterbildet, durchlaufen bei Siemens 800 Talente und bei der Metro weltweit über 1 000 Angestellte in Führungspositionen Fortbildungsprogramme.
Bei der Frage, wie wichtiges neues Wissen vermittelt werden soll, verfolgen die Konzerne unterschiedliche Strategien. Meist nutzen sie einen Mix aus Inhouse-Fortbildungen und Trainings bei externen Anbietern. So kooperieren nahezu alle Dax-Konzerne mit internationalen Business Schools. Die Palettte reicht von der European Business School im hessischen Oestrich-Winkel bis zur Wharton School im amerikanischen Philadelphia. Manche Konzerne pflegen jahrelange Verbindungen mit den Bildungsstätten ihres Vertrauens.
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Während zum Beispiel BMW seine Manager an der Said Business School der Universität Oxford schulen läßt, schickt Eon seine Führungskräfte an das Bostoner MIT im US-Bundesstaat Massachusetts. Der Versicherungskonzern Allianz arbeitet mit der European School of Management and Technologies in Berlin zusammen. Dort werden Mitarbeiter in Gesprächsführung geschult, sie können aber auch nebenberuflich für einen MBA-Titel büffeln.
Um der zunehmenden Internatioalisierung gerecht zu werden, kooperieren etliche Unternehmen mit unterschiedlichen Managerschmieden. Fritjof Helemann, Personalmanager von Henkel, sagt beispielsweise: "Für unsere Global Academy arbeiten wir mit mehreren Business Schools zusammen, darunter das englische Henley Management College".
Die Postbank wiederum konzipiert Fortbildungen selbst; für die Umsetzung werden dann Partner gesucht. Uta Wieck, Leiterin der Führungskräfteentwicklung, sagt: "Fast alle unserer Programme und Seminare zur Entwicklung der leitenden Angestellten sind maßgeschneiderte Angebote, die von externen Experten durchgeführt werden. Es macht für uns Sinn, exzellente Dozenten, Trainer und Coaches einzusetzen, die neben ausgeprägtem Fach- und Methoden-Know-How auch Erfahrungen aus anderen Unternehmen und Branchen mitbringen. Geht es um firmeninterne Themen wie Strategie, Internationalisierung oder Bankfachwissen, die den Mitarbeitern näher gebracht werden sollen, setzt das Unternehmen oft Manager aus den eigenen Reihen als Referenten ein.
Neben externen Anbietern sind auch Corporate Universitys beliebte Einrichtungen für die Fortbildung der Executives. Anders, als es der Name andeutet, sind Corporate Universitys lediglich firmeninterne Fortbildungseinrichtungen und haben mit privaten oder staatlichen Hochschulen nichts zu tun. Die Abschlüsse, die hier erzielt werden, sind nicht staatlich anerkannt, dafür können die Unternehmen aber die Ausbildungspläne und Unterrichtsschwerpunkte passend zur Konzernstrategie selbst maßschneidern. Zahlreiche Dax-Unternehmen betreiben solche Corporate Universitys. Zu den Pionieren auf diesem Gebiet zählen die Lufthansa, Siemens, SAP, Daimler und die Deutsche Telekom. Eine eigene Manager-Schule will aber auch Thyssen-Krupp-Chef Ekkehard Schulz errichten. Für das sehr ehrgeizige Bildungs-Projekt kauft der Konzern derzeit den Markt an Programmleitern leer.
Egal, ob ein Kurs an einer Corporate University oder ein Seminar an der Business School belegt wird, der Karriereturbo scheint für Schulungswillige eingebaut - wie das Beispiel des Reisekonzerns Tui zeigt: Manager, die sich fortgebildet haben, konnten eine überdurchschnittliche Entwicklung im Unternehmen hinlegen.
