Acht Fragen an: Hugo Fiege
„Anbieter müssen innovativ sein“

Hugo Fiege ist Vorstandsvorsitzender des Kontralogistikers Fiege. Im Interview mit dem Handelsblatt spricht er über die Zukunftsperspektiven seiner Branche und wo deren Grenzen liegen.

Herr Fiege, Kontraktlogistik gilt seit Jahren als Zukunftsmarkt. Stimmt das noch?

Das Marktpotenzial ist nach wie vor riesig. Der Outsourcing-Trend ist ungebremst, besonders in der industriellen Kontraktlogistik. Je nach Branche können wir wir zweistellige Zuwachsraten erwarten.

Wer profitiert davon? Die größten zehn Unternehmen kontrollieren bei den Konsumgütern ja schon jetzt die Hälfte der Aufträge.

Größe per se ist nicht entscheidend für den Erfolg. Erfolgreich wird sein, wer international aufgestellt, schnell und innovativ ist. Man muss komplexe und hochwertige Logistik anbieten können. Für einen Kunden übernehmen wir zum Beispiel auch Teile der Produktion, Qualitätskontrollen und die interne Logistik. Das ist etwas komplett anderes als das einfache „Palette rein, Palette raus“. Da trennt sich die Spreu vom Weizen.

Welche Bereiche werden in den nächsten Jahren besonders wichtig?

Der Trend geht eindeutig dahin, sich auf einzelne Branchen zu konzentrieren. Das macht Sinn, denn jede Branche verlangt eine ganz eigene Marktversorgung mit einer speziellen Organisation.

Im Bereich langlebige Gebrauchsgüter haben Sie mit dem Staubsaugerhersteller Vorwerk ein Joint Venture gegründet. Wie werden sich solche Gemeinschaftsunternehmen entwickeln?

Sie sind interessant, weil sie eine auf den Kunden maßgeschneiderte Logistik ermöglichen. In Zukunft entwickeln sich Kooperationen noch weiter. Das Konzept „Lead Logistik Partner“ wird hier immer wichtiger. Dabei organisieren firmeneigene Logistikchefs und unsere Manager zusammen die komplette Logistik eines Unternehmens.

Mit solchen Leistungen greifen sie tief in die Abläufe ihrer Kunden ein. Wollen die das denn?

Nicht alle, noch nicht. Unser größter Wettbewerber ist der Kunde selbst, denn der muss sich zum Outsourcing durchringen. Wir müssen ihn überzeugen, dass wir seine Prozesse stabiler, besser und günstiger machen. Für die Textilindustrie zum Beispiel haben wir erfolgreiche Konzepte umgesetzt. Die können sich jetzt auf ihre Kernkompetenzen Design und Vertrieb konzentrieren. Wir übernehmen die Aufbereitung, das Lagern, die Organisation der Feinverteilung bis in die Läden, und wir bügeln sogar.

Stichwort Bügeln: Sie bieten eine ganze Reihe solcher Spezialleistungen an. Wie stark werden die nachgefragt?

Die sind sehr im Kommen. Wir organisieren immer häufiger die gesamte Wertschöpfungskette und übernehmen immer mehr zusätzliche Arbeiten. Computer zum Beispiel lagern wir nicht mehr nur, sondern bespielen sie auch mit Software, legen Prospekte in der richtigen Sprache bei und verpacken die Rechner für den Transport in die ganze Welt.

Solche individuellen Leistungen und maßgeschneiderte Systeme erfordern zum Teil hohe Investitionen. Wie stellen Sie sicher, dass sich diese lohnen?

Bei sehr hohen Investitionen haben wir Verträge mit bis zu zehn Jahren Laufzeit. Wir versuchen darüber hinaus, unsere Kunden über Vertrauen langfristig zu binden. Dabei hilft uns natürlich, dass wir ein Familienunternehmen sind. Die Entscheidungswege sind kurz, unsere Kunden sprechen mit uns auf Augenhöhe und mein Bruder und ich stehen mit unserer persönlichen Verantwortung als Inhaber für unsere Leistungen ein. So haben wir schon viele lange Geschäftsbeziehungen aufgebaut. 30 Jahre sind da keine Seltenheit.

Wo liegt die Grenze der Kontraktlogistik?

Die gibt es eigentlich nicht. Die einzige Grenze ist der Kunde selbst. Ziel der Kontraktlogistik ist es, mit dem System des Kunden verheiratet zu sein. Wie weit die Ehe geht, muss letztendlich der Kunde entscheiden. Wir freuen uns auf jede neue Herausforderung.

Die Fragen stellte Lena Brochhagen.

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