Banken geben Kredite nicht mehr nach Bauchgefühl
Der Businessplan ist heute ein Muss

Ohne soliden Businessplan ist eine Kapitalaufnahme fast unmöglich. Denn jeder Kapitalgeber – ob Bank, Privatinvestor oder staatliche Institutionen – versucht sich ein konkretes Bild über die Zukunft des Kunden zu machen. Insofern ist der Businessplan nicht nur ein Thema für Existenzgründer, sondern für jedes Unternehmen.

HB NÜRNBERG. Beim Businessplan handelt es sich um eine Detailplanung für die Entwicklung des Unternehmens in den nächsten zwei bis drei Geschäftsjahren. Mittelständler müssen sich daran gewöhnen, dass Banken nicht mehr in Bauchgefühle, sondern in geplantes Wachstum investieren.

Aufgabe des Businessplans ist eine kompakte und realistische Unternehmensdarstellung. Bedeutsam sind dabei Entscheidungsrelevanz und Nachvollziehbarkeit. Der Kapitalgeber muss daraus alle Informationen entnehmen können, die für seine Kredit- bzw. Investitionsentscheidung benötigt werden. Alle Angaben müssen sich auf belegbare Sachverhalte stützen. Technische Spezifika des innovativen Geräteparks sind ebenso irrelevant wie grobe Schätzwerte für die Gewinnerwartung.

Den Auftakt bildet eine Zusammenfassung, in der der Unternehmensgegenstand beschrieben, die Wettbewerbssituation dargestellt und der Kapitalbedarf zusammengefasst wird. Die Lektüre dieses Absatzes entscheidet wesentlich darüber, ob der Kapitalgeber weiterliest und sich der Kreditwunsch realisieren lässt. Die folgende Planung sollte sich wie eine Perlenkette an der Zusammenfassung aufreihen. Ist das Unternehmen vorgestellt, wird der Kundennutzen erläutert. Eine Innovation kann nur dann finanziert werden, wenn das Produkt auch gebraucht wird.

Dreh- und Angelpunkt des Businessplans ist die Darstellung der Strategie. Dazu gehören die Definition der internen und externen Ziele und daraus abgeleitet auch Wege zur Beseitigung von Marktwiderständen und eine Analyse der Stärken und Schwächen. Die Bank fordert Transparenz über mögliche Risiken und deren Absicherung, wie Veränderungen in der Wettbewerbs- und Lieferantenstruktur.

Den zweiten wesentlichen Teil bildet die Vorstellung des Managements und der Organisation. Wie sind Aufgaben verteilt, wie wird die Erfüllung kontrolliert? Bei Dienstleistern ist die Personalstruktur und die Bündelung von Know-how besonders wichtig, bei Produktionsunternehmen wird großer Wert auf das Ausbildungsniveau und die Altersstruktur bei Trägern von Spezialwissen gelegt. Ist die Belegschaft im fortgeschrittenen Alter, müssen die Entwicklung des Personalstabs und die Chancen für Personalgewinnung erörtert werden.

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