Bei weltweiten Expansionen oder Restrukturierungen
Allianz von Familienfirmen und Heuschrecken

Der Träume eines Finanzinvestors sehen ungefähr so aus: Da gibt es ein Familienunternehmen abseits der Metropolen, das sich mit Fleiß und Know-how die Marktführerschaft in einer Nische erkämpft hat. Doch jetzt finden der Patriarch oder die Geschäftsführung keinen geeigneten Nachfolger - oder aber dem Unternehmen fehlt das Geld für eine weltweite Expansion.

FRANKFURT. In solchen Fällen springen Private-Equity-Häuser gerne zur Seite - aber auch dann, wenn eine Firma auf Grund falscher Weichenstellungen zum Restrukturierungsfall geworden ist oder nicht mehr in die Strategie einer Gruppe passt.

Letzteres war 2006 der Fall beim Freudenberg-Konzern, der sich zur Ausgliederung der Freudenberg Bausysteme - heute Nora Systems GmbH - entschlossen hatte. Das Fallbeispiel zeigt, dass es üblicherweise keine schnelle Verbrüderung zwischen Firma und Finanzinvestor gibt, sondern dass es sich meistens um einen arbeitsintensiven Prozess handelt, bei dem beide Seiten aufeinander zugehen müssen.

Die Auswahl des Finanzinvestors erfolgte laut Heinz Futscher, dem Sprecher der Geschäftsführung von Nora, anhand klar definierter Vorgaben. So wollte das Management beispielsweise keinen strategischen Mitbewerber als Käufer, der im gleichen Marktsegment mit alternativen Produkten unterwegs ist, weil Nora dann eine "Kannibalisierung" des Prämienprodukts fürchtete. Nora stellt Bodenbeläge her und sieht sich als weltweit führend im Markt der Bodenbeläge aus Kautschuk. Ferner galt als Ausschlusskriterium, dass ein Finanzinvestor das Unternehmen als "Cash-Cow" sieht anstatt Mittel für die weitere Expansion bereitzustellen.

Die Capiton AG, die am Ende den Zuschlag erhielt, war zunächst zurückhaltend, in einer ersten Reaktion sprach der Finanzinvestor von einer "langweiligen Branche". Dann jedoch sah das Private-Equity-Haus die gute Marktpositionierung und ein Potenzial zur Erhöhung der Marktanteile - unter anderem wegen der Umwelteigenschaften des Produkts. Ferner passte das Übernahmeobjekt in den Investitionsfokus: Umsatz zwischen 50 Mill. und 500 Mill. Euro, keine "Early-Stage"-Projekte und eine klare Orientierung auf den Ausstieg nach einer gewissen Haltedauer, erläutert Manuel Hertweck, Partner bei Capiton.

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