Berater müssen mehr denn je auch die Umsetzung ihrer Pläne und Konzepte begleiten
Die Rückkehr zu alten Tugenden

Wenn die Unternehmen husten, dann hat die Beraterbranche gleich eine Erkältung. Oder ist es eher umgekehrt: Je schlechter die wirtschaftliche Lage, desto erfolgreicher sind jene, die sich auf das Geschäft mit Sanierung, Restrukturierung und Kostensenkung spezialisiert haben? Welcher Ansicht man sich auch anschließen mag - Tatsache ist: Die anhaltende Konjunkturschwäche der vergangenen Jahre ist auch am deutschen Beratungsmarkt nicht spurlos vorüber gegangen.

HB DÜSSELDORF. Auch wenn die Wachstumskurve inzwischen wieder nach oben zeigt: Die „goldenen Neunziger“, in denen die meisten Unternehmensberatungen zweistellige Steigerungsraten verbuchten und ihren Bedarf an Spitzenabsolventen renommierter Hochschulen kaum decken konnten, gehören erst einmal der Vergangenheit an.

Die Folgen der Wachstumskrise: Viele Unternehmen haben gelernt, die Dienstleistung Beratung inzwischen professionell einzukaufen – eine Entwicklung, an der die Berater selbst nicht ganz unbeteiligt sind. Vor allem größere Firmen, die regelmäßig mit Beratern arbeiten, kennen den Markt inzwischen sehr genau. Viele Konzerne haben längst eigene Stabsabteilungen, die sich ausschließlich mit dem Einkauf von Beratungsleistungen befassen. Die Professionalisierung des Beschaffungsprozesses geht einher mit einer Professionalisierung derer, die die Dienstleistung bewerten.

Nicht selten sind in den Führungspositionen der Wirtschaft ehemalige Berater anzutreffen, die die Arbeit ihrer früheren Kollegen kompetent beurteilen und deren Leistung gezielt einsetzen können. Nicht zuletzt deshalb verzichten viele Unternehmen nicht nur in Zeiten angespannter Finanzen darauf, für unregelmäßig anfallende Aufgaben eigene Expertenstäbe inhouse vorzuhalten.

Der zunehmend professionelle und selektive Umgang der Nachfrager mit der Dienstleistung Beratung verändert das Verhältnis zwischen Berater und Klienten. Viele, selbst etablierte Beratungsunternehmen mussten sich in den vergangenen Jahren fragen (lassen), welchen Mehrwert sie für ihre Klienten erbringen. Die Branche steht unter dem heilsamen Druck, Qualität und Leistungsprofil sehr viel überzeugender als bisher unter Beweis zu stellen. Dies kann kaum überzeugender gelingen als durch eine erfolgreiche Umsetzung. Umfragen unter Entscheidern aus der Industrie bestätigen immer wieder: Die Umsetzbarkeit der vorgeschlagenen Problemlösung im konkreten Unternehmensalltag ist das entscheidende Kriterium bei der Auswahl eines Managementberaters.

Mehrjährige Branchenkenntnis wird zunehmend wichtig

Der erfolgreiche Berater muss heute also ein hohes Maß an Management- und Fachkompetenz mitbringen. Er sollte betriebliche Vorgänge und den Unternehmensalltag kennen – und in der Lage sein, die Beratungs-Ansätze und -Tools zielgerichtet zu entwickeln. Einem Generalistenteam aus Hochschulabsolventen gelingt dies nicht. Gefragt sind in der klassischen Managementberatung neben einschlägiger Ausbildung zunehmend Branchenkenntnis und fachliche Kompetenz, über die nur verfügt, wer selbst einige Jahre in der entsprechenden Branche oder Funktion gearbeitet hat.

Gefragt ist weiterhin eine überzeugende Persönlichkeit mit hoher sozialer Kompetenz, die große Kliententeams überzeugend durch die Konzepterarbeitung hindurch bis zur kompletten Realisierung führen kann. Auch hier ist Industrieerfahrung, idealerweise in Führungspositionen, von unschätzbarem Wert. Schließlich hängt der Erfolg von Beratungsprojekten – insbesondere bei tief greifenden Veränderungen betrieblicher Strukturen und Prozesse – davon ab, dass die Mitarbeiter den notwendigen Wandel verstehen und innerlich akzeptieren. Wer nicht selbst einmal über längere Zeit auf der anderen Seite gesessen hat, wird sich kaum in das Denken der Betroffenen hinein versetzen können.

Eine Renaissance erlebt fast nebenbei eine alte Tugend: die Redlichkeit. Nur ein Berater, der sich mit dem Unternehmen des Klienten intensiv beschäftigt, seine Stärken und Schwächen kennen lernt und akzeptiert, kann Vorschläge machen, die sich im konkreten Unternehmen auch tatsächlich realisieren lassen. Die Umsetzung beginnt daher für ihn bereits bei der Konzepterstellung. Er wird dann kein Konzept erstellen, von dem er nicht redlich sagen kann, dass es sich erfolgreich umsetzen lässt - ob nun mit oder ohne externe Hilfe. Ein erfahrener Berater weiß, wie schnell er vorgehen kann, welche Leistungsträger im Unternehmen die Veränderungen mittragen und wo die Bedenkenträger und Bremser sind. Er kann ein entsprechendes Team zusammensetzen und realistische Zeit- und Aktivitätenpläne anlegen. Markt- und Wettbewerbsdruck verändern also das Selbstverständnis der Berater.

Bodo F. Holz ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Unternehmensberatung Management Engineers, Düsseldorf

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